海底捞启动接班人计划偏爱小鲜肉，老臣立下汗马功劳却被取消资格？

“这个企业现在是我们的，将来是儿子们的，归根结底还是那帮孙子们的嘛。”大约10年前，海底捞的董事长张勇接受媒体采访的时候曾经这么风趣地畅想过海底捞的未来。

而今，张勇已经50岁，过了知天命之年。就在刚刚的2020年4月28日，海底捞创始人张勇发声明称海底捞宣布全面启动接班人计划。声明中称，除施永宏、苟轶群、杨小丽以外的所有员工都有机会参与领导者接班计划，并表示自己将在10至15年内完成退休计划。

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老一辈无资格接班海底捞

张勇在内部信中说：“今天的我们，依然头脑清醒，充满活力。这个时候讨论退休似乎早了一点。但凡事预则立，早谋划终归会显得从容些。不管如何十年以后我就满六十岁了。近两年，我们四个人都特别担心，担心我们学习能力跟不上。我们四个人还特别害怕，害怕我们沦为企业发展的绊脚石。因此，我们一起制定了这个计划。我们期望通过这个计划寻找到一位爱海底捞，业务熟练，又能洞察人性的领导者。

张勇在文中所说的“四个人”分别是他本人、施永宏、苟轶群、杨小丽。张勇夫妇1994年和施永宏夫妇一起创办海底捞火锅，杨小丽和苟轶群分别在1995年和1999年加入海底捞，目前张勇担任海底捞董事长，施永宏任执行董事，杨小丽为首席运营官，苟轶群为决策委员，都是海底捞的第一代管理者。

而对于张勇在公司内部邮件中提及施永宏、苟轶群、杨小丽三人不能接班的原因，张勇表示“上述三人没有什么明显的缺点，唯一的原因就是太贵了，对未来的董事会来讲，性价比确实不高”。

张勇在邮件中还提到：“此次计划的退休目的是为了给公司的持续发展和高级管理团队的远期计划提前推行人才储备和锻炼。”从未来角度来说，创始人都会推到幕后，年龄大了不知道新生代的思维模式，不利于企业管理，海底捞这个决定是正确的。

实际上，早在去年十月，张勇就说过对海底捞对家族长以上干部收入实行了“限高令”，收入被控制在固定数目，如果想突破“限高令”，可以尝试换岗或内部创业。员工每干一份新的工作，就会得到相应的积分，积分最高的人将会被上级领导择优录取。用十年时间观察和判断，把积分最高的那一批人找出来，为海底捞挑到一位爱海底捞、业务熟练、又能洞察人性的领导者。

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家族企业典型的传承模式

海底捞突然启动接班人计划宣布后，马上成为了媒体和网路上的舆论中心。原因是我们看过太多中国企业经历过CEO突然空缺的阵痛，耳熟能详的青岛啤酒、上海均瑶、创维集团、物美集团、国美电器…，尤其今年受疫情影响，接下来将是多事之秋，接班人问题成为了众多家族企业都不得不面对的难题。

考虑选谁来做接班人之前，接班人在哪儿，以及怎样找到接班人确是绕不过去的问题。在创一代退休前启动接班人计划非常有必要。根据磐合家族办公室创始人颜怀江介绍，就国内家族企业传承主要有三种形式。

第一种：父业子承。交接传承的是企业经营权和所有权。这是一种皆大欢喜的形式，但是效果好不好则不确定。我们看到很多传统的家族企业都是让创始人的子女来继承公司，有做得很出色的二代，当然也有大部分企业其实都没有在继承的问题上做的太好，甚至有不少企业的说法是富不过三代。这跟家族产业、价值观、二代辅助班底、营商环境和政策都有比较密切的关系。

第二种：公开上市。家族保有所有权，把股权传给二代，把经营权放手给职业经理人。上市的方式使得家族企业比较容易吸引人才，突破传承的瓶颈。有些企业上市未必是为了套现，而是为了吸引优秀的人才加入企业，让企业可以更好地发展壮大，持续经营。当然，有些企业也未必非要上市才能做大，如果当地或者内部有比较好的人才，直接可以把经营权传给职业经理人。

第三种：企业出售。如果家族企业的创始人不愿意下一代或者下一代不愿意从事这个行当，家族企业创始人会选择在合适的时机以合适的价格出售企业（不管后来如果继续创业）这种传承方式，传承的是财富，比较偏金融市场、不动产的传承。二代可以在此基础上再创业，做投资管理人。

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海底捞接班计划值得称道的地方

有一句话说的很好：“企业的未来不可能完全由今天的领导者带到目的地，而是要靠未来的领导者。”

海底捞方面表示，领导人才接班选拔计划作为一项10-15年的长期计划，是对公司现有行之有效的升迁体系的延伸和升级，重点是把海底捞的人才晋升机制进一步强化。这实际上是非常高明的决定。

磐合家族办公室创始人颜怀江告诉《家族办公室》，海底捞的这个接班人计划有三个比较显著的特点。

第一：去家族化。有能力者居上，通过公开市场的运作，从企业持续经营的角度，把所有权和经营权分开，不排除去家族化的继承模式。实际上，张勇一直是一个坚持现代化企业发展的创始人。作为公司的创始人，张勇不分亲疏，一切以结果为导向。因为海底捞要想成为一个现代化的企业，就必须解决家族企业创业者天花板的问题。据悉，2007年，在海底捞的生意快速发展的时候，张勇让跟自己平起平坐的股东、最忠诚的死党、20多年的朋友施永宏下岗了。而且还以原始出资额的价钱从施永宏夫妇手中买回 18％的股份，成了海底捞绝对的掌控者。

第二，时间拉得足够长。10-15年是一个合理的时间段，符合交接班的节奏，可以保证到平稳过渡。我们知道继承是一个时间点，而传承却是一个持续的过程。管理者不是天生的，需要不断地训练。寻找培养接班人需要5年左右的时间，从试接班到稳定又需要5年的时间，从稳定到出成绩也需要5年左右的时间。马云当年交棒时说的，“阿里巴巴要做102年，但没有人能够做102年CEO，我们需要一个传承体系，要良将如潮，要有一个模式来传承公司业务，并且为此做准备…这不是突然的决定，而是我深思熟虑、审慎的决策，我为这个计划已经准备十年。”同样是10年，马云已经顺利的完成了交接棒。

第三，企业的价值观。这个企业接班人计划考虑的是人，不是单一方面的接班考虑，而是全方面的从继承者和继创者的角度去综合考评继承人的格局、事业、人格、技术水平。海底捞内生的接班人计划能够保持企业战略的连续性。内部培养的接班人更容易理解和执行前任者的意图，能够延续现有的路线，不要轻易改变企业的发展方向。

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内生式接班人选拔

接班人计划是现代家族企业发展到一定程度后会下的一步棋。像GE等“百年老店” 之所以基业常青，在于他们有一套完善的接班人培养计划，不仅是培养总裁，也包括各个管理岗接班人，这样也就为高层管理岗位的接班人储存了大量的人力资源。

企业接班人计划（succession planning），又称管理继承人计划，是指公司确定和持续追踪关键岗位的高潜能人才，并对这些高潜能人才进行开发的过程。高潜能人才是指那些公司相信他们具有胜任高层管理位置潜力的人。企业接班人计划就是通过内部提升的方式来系统有效地获取组织人力资源，它对公司的持续发展有至关重要的意义。

据《家族办公室》了解，接班人选拔的模式大致分为两类：内生和引进。内生是指包括家族内部成员、宗亲接替家族式继承、从优秀员工中培养提拔等；引进，则是从外面聘请富有经验的职业经理人。无论内生的接班人，还是从外部引进的接班人，都有可能使企业平稳前进或者绝处逢生，也可能将企业走上绝路。

这两种模式各有其优缺点和适用条件，当企业所在行业变化较为缓慢，为发展平稳的行业，且本企业已经在行业中树立了较为领先的地位；企业发展战略非常明确，内部各层面对于战略目标及相应行动计划都有较深刻的了解和认同；企业具备较为成熟的人才储备、培养机制，内部人才资源较为丰富时，可以考虑采用内生式的接班人选拔模式。

《家族办公室》梳理后发现许多世界卓越的大企业一直秉持接班人内生的传统，但同时也不拒绝优秀的外援。从张勇公布的接班人计划看来，海底捞所采用的接班人选拔计划很大可能会是内生式的接班人选拔模式。

从企业内部或家族内部选择接班人优点突出：企业自己培养或具有血缘纽带的接班人对企业忠诚度相对较高。能够成为接班人候选者的管理者，大部分是在企业工作了相当长一段时间的表现优秀的员工，同创办者有着血缘关系，这些接班人一旦成为企业的负责人，由于其命运与企业的发展息息相关，更愿意一心一意坚持为企业长期付出打拼。

除了刚刚公布的接班计划，今年年初，海底捞联合创始人张勇太太舒萍在新加坡创立家族办公室。胡润研究院此前不久发布的2020全球富豪榜显示，海底捞创始人张勇、舒萍夫妇以1120亿元人民币财富全球排名82位，如此庞大的财富确实需要使用家族办公室进行守护和传承。