对比分析TMD和BAT的数据——看你上错车了没?

越来越多的家族投资人也上了BAT和TMD的战车,此刻他们关心的是,BAT这家航空母舰会不会被颠覆?TMD能否撼动BAT的江湖霸主地位?

 

坊间流传着这样一句话:未来是属于创业者,属于青年人的,但归根到底还是属于BAT的。互联网时代产生的BAT(百度、阿里、腾讯),已成中国互联网界知名度最高一个简称,通过对外投资,已经控制了整个中国互联网江湖。

然而,移动互联网时代产生的后起之秀TMD组合(头条、美大、滴滴),短短几年依靠着这互联网用户的红利,似乎对BAT发起了赶超之势,被视为目前对 BAT带来最大冲击的挑战者。

 

TMD通过合作共享BAT的成功

互联网时代,BAT所有的战略都是基于存量用户和自身能力的运营开发,移动互联网时代,BAT开始转向平台化和开放生态模式,对外投资和收购,取代了内部的投资和孵化。BAT三家公司,基本都有自己核武器级别的流量平台。腾讯有微信、QQ、腾讯游戏等多个王牌;阿里方面掌握了支付宝、淘宝、菜鸟物流、蚂蚁金融等,从上游到下游,牢牢把握住了互联网电商和零售的核心脉搏;百度旗下用户过亿的平台则超过14个。

而移动互联网时代,TMD们的所有战略都是基于用户获取。TMD在经济下行和消费升级的情况下依然追求重新获得BAT早期的竞争优势。一个典型的例子就是腾讯微信,依靠微信入口资源,腾讯拿到了京东、滴滴、美团点评等互联网独角兽的投资权,而且这些公司,确实也依靠腾讯的资源,打赢了不少关键战役。显然,TMD的热度在于参与竞争,而BAT的平静在于已然成为竞争的塑造者。

以TMD的美大(美团和大众点评在2015年合并为美大)为例,它的生态系统相对初级,无法通过商家社群竞争的塑造获取平台型超额收益,类似阿里系的聚划算。美大在2016年全年的交易额是2400亿人民币,2017年将达到3600亿。用交易额呈现业绩增长,也就是默认了:美大还处于商业模式验证阶段并没有规模化盈利。据说美大的毛利率在5%左右,而业内人士认为BAT的平均毛利应该在20%以上。整个TMD阵营似乎并没有意愿转变前期互联网的生存思维,依然希望通过获取新用户、提高工具粘性、拉高GMV降低边际成本增加边际收益。

美大赚的都是服务的辛苦钱,而不像阿里系高额的广告费。美大低毛利的疯狂扩张是想追求规模之后的定价权,也是对新增流量入口的路径依赖,其高层很清楚:没有新增流量的增量,一旦陷入了增长停滞,管理的成本和效率问题将浮出水面,进而面临多方面风险。所以,短期内无暇顾及盈利和提升服务。战略层面美大面临两个重大挑战:第一,美大如何兼顾用户扩张和应对消费升级的服务升级?第二,美大是否有足够的造血能力支撑面向下一个互联网时代的竞争?

以美大为代表的TMD一个根本性的战略劣势——他们“参与竞争”的外部环境会越来越残酷,而“塑造竞争”的方法并没有足够的战略性。

行业的角度看,互联网流量红利正在消退,互联网运营平台正在成为基础设施,向前是生态型平台的竞争塑造者,向后则是业务型平台对决的无底深渊。TMD在未来5年之内是一个重大的战略机遇期,如果不能在这个时间内解决平台的“用户全生态粘性”问题,不能将前期巨额投资耗散成长期的用户低成本获取和留存,在进入新的竞争时代将非常危险。平台如果不能塑造竞争,只是参与竞争,管理成本将持续放大。

TMD表面凶悍,其实处于BAT创造的互联网红利之下,既是BAT流量生态的最大受益者,也是最强竞争的承担者。新生代的战略已经无法成为颠覆者,最好的选择是通过合作共享BAT的成功。

 BAT的战略能力分析

1 阿里从掠夺者到共享者的转身

阿里上市的招股说明书里公布的早期战略是基于流量共享生态的,很多人称之为流量批发。基于这样一个半广告接地气的商业模式,阿里开始将流量壁垒转化为金融壁垒。后期,针对商家金融布局,马云带领阿里完成了三个进化:第一个是商业生态的基础设施化,这样避免了竞争压力和舆论压力;第二个是阿里“超越竞争”形成了共享生态的全新盈利模型;第三个正在进行的就是以美国市场为主打的国际化。

6月20日马云在美国底特律的中小企业论坛上的讲话表明,阿里正在追求的是依托中国制造形成“全球制造”的基础设施,这也将是未来5-10年阿里巴巴的强劲增长点。阿里将以“云智能战略”为未来核心,这一点与亚马逊比肩且应用层面进展更快,金融战略完成了对全产业链的渗透,通过投资获得了无数超级APP的流量入口,并且交易服务的根基进一步夯实,这已经清晰的构建了三维的立体“智能金字塔”,如此庞大的系统保持高毛利的增长,完成了“掠夺者”到“共享者”的华丽转身,而且,市场的增量随着国际化也同时放大。

2 腾讯几乎为所有公司和行业赋能

腾讯在QQ时代的流量贩卖形态也是非常简单直接的,但是微信时代腾讯也开始逐渐通过开放下沉为基础设施,如图4中腾讯的智能金字塔,信息通讯、应用赋能、内容赋能、社交平台四个维度,都有清晰的战略制高点和战略底线。在“智能连接”服务上,微信的“实验室”、“小程序”和“搜索”都非常具有进攻性,“内容应用基础设施”、“通讯应用基础设施”、“娱乐应用基础设施”和“用户应用基础设施”四个大的战略布局和板块,已经把腾讯的“竞争塑造”机制做牢。现在已经很难说哪一个公司是腾讯的敌人,因为腾讯几乎为所有公司和行业赋能,正在努力追求立于不败之地。

在6月21日腾讯组办的“云+未来”峰会上,马化腾谈到:将“电”所带来的电气化革命与“云”带来的数字化升级相提并论。“云”将承载腾讯的社交、游戏、直播、资讯等全业务。

3 百度围绕人工智能全新展开布局

虽然人们对BAT里的百度略有微词,但其早期的流量共享生态实际上是非常有效的,当然远没有达到精耕细作的水准,这也是遭到广泛批评的原因。不过李彦宏和陆奇“新政”并没有纠结于盈利和公司的市值水平,而是让公司聚焦核心能力创新研发,围绕人工智能全新展开布局。这个魄力实际上在上市公司体系中非常之大。

百度如果在未来3年完成了从“信息数据服务”和“按需媒体服务”到“决策智能计算服务”的升级,不仅可以“塑造竞争”和“超越竞争”,很有可能成为BAT里技术驱动能力最强的公司。从战略思想的角度看,过去的百度对搜索给生产力提供的智力支持认识并没有升级,没有坚定的围绕这个战略思想提供升级式产品,而被流量KPI牵引放弃了战略制高点。但从陆奇后的百度战略来看,强化了百度在信息时代“决策智能”的引领,应该说不仅不可小觑,甚至市值引爆的概率非常之大。百度的竞争力也不能仅仅从业绩导向的市值来看,用所谓的“市梦率”来看百度,都会比现在的低估百度准确很多。

 

TMD未来的可能性

谈到挑战性,TMD中滴滴本来最有可能迅速进入智能汽车,但是由于政策问题影响了进程,今日头条用算法原理填补了百度创新乏力带来的广告投放机遇,但是对于工业互联网级技术创新乏善可陈,而美大一直延续早期BAT的竞争惯性,无暇战略升级。三者或多或少停留在成功惯性之中,但其挑战也都比较明显。

今日头条战略挑战非常明显。今日头条核心战略是商业信息与资讯在用户端的匹配,核心挑战在于长期与内容生产群体商业效率零和式竞争,共生性缺乏。头条目前缺少引导高质量内容生产者机制。举一个例子就是:今日头条的内生态还不能让高质量内容生产者做大做强并加大投入,还处于广泛掠夺内容生产者的阶段。

滴滴出行战略挑战是,滴滴在产业链的位置是规则制定者,这与政府监管能力重叠。滴滴生态对个人生产者自主创新性激励不够导致活力无法反哺平台创新,或者说滴滴平台一直与司机这样的生态伙伴保持着零和博弈的利润分配关系。并且滴滴目前没有解决C端粘性问题,进而生态型会员缺失。

而美大战略挑战是:如何让中小商家内外部IT系统智能化效率的提高,进而通过高粘性服务由交易服务过渡到金融服务形成新的战略支点。

TMD和BAT总体战略层面的对比,用战略图的角度看是非常清晰的,可以概括为三维商业模型和二维商业模型的对比。

打破BAT“垄断”基本成为不可能完成的任务

TMD正处于BAT的早期,但美大、滴滴出行、今日头条基本都属于业务服务型的二维生态,还无法对BAT的智能基础设施生态系统发出根本性挑战。打破BAT“垄断”基本成为不可能完成的任务:首先是BAT基本都是开放生态,而且“云化+智能化”,很大程度上超越了竞争;其次,BAT代表“互联网上半场”流量红利,这是一个时代的沉淀且不可逆;再次,BAT塑造的竞争生态正在升级,没有明显衰老迹象,无论是生态参与者还是组织者。

战略层面:BAT都在各自生态系统里“创造竞争”,从财务报表中各自的盈利水平看,这三家巨头实际上已经超越了竞争。

业务层面:TMD的核心战略还是规模化,但是规模化最大的挑战是“规模老化”,其实TMD的商业模式或多或少都面临着创新老化的问题。比如滴滴出行被很多用户吐槽垄断价格但缺少增值服务,今日头条被很多广告商吐槽内容质量在下降等等。而BAT用生态化反而避免了老化。

组织层面:BAT的专业化团队从某种程度上减少了创业者的光彩,但是已经形成了稳定的组织文化,虽然牺牲了快速发展时期的效率,但是组织的基因正在强化,TMD在专业人才的组织建设层面与BAT至少有5-10年的差距。

领导力层面:马化腾、马云和李彦宏经历了完整的互联网生长周期,他们经过长期的决策和数据验证,对战略方向的判断实际上不可能比新生代差,而且更善于超大型组织的决策。这种领导力传承于生态化的组织,其实下一代BAT的继承者很可能更加凶悍,而时代机遇给TMD的王兴、程维和张一鸣提升领导力的时间窗口不会太长。

背后的逻辑是:TMD的战略盲点在于如何快速的复制BAT成功之后,超越BAT的逻辑,跳出BAT塑造的互联网竞争关系,这实际上非常难。这个逻辑有点像本届的长跑冠军一定要和已经参与五项全能的上届冠军比长跑,其实对于新的全能型竞争中超越的概率不是很大。

东方求败,BAT的真正竞争对手已经不是“希望成为BAT”的企业,更不是延续早期BAT战略思想的TMD,最有可能的是“工业互联网”时代“塑造新竞争”的跨界巨头。家族投资者们要注意的是,BAT真正的敌人是具备高附加值服务能力并且拥有品牌引领的智能科技的生态级创新。他们不一定直接蚕食BAT的现有生意,但可能凶悍的夺取BAT手中的“商业权力制高点”。

 

部分资料来源于:周掌柜(微信号:zhouzhanggui000)《谁是BAT接班人》

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