全球家族企业主聚首:解密家族商业可持续发展

在许多家族企业的案例中,创新可以由建立起来的世代相传的强大价值观来巩固,但通常辅之以家族和企业的规则和实践。

随着家族企业作为一个商业模型被广为流传,不可避免地会面对更多关于企业背后成功的因素的问题,例如:什么是他们存活的关键;家族企业怎样保持从创始人开始代代相传的同时继续创新;以及如何在家族中和家族外的高管层进行人才管理等关于企业如何成功的问题。

关于这些问题的答案可以依据不同企业所在的特殊环境有变化和差别。6月6日和7日在摩纳哥举办的安永年度家族企业峰会上,全球最具活力的家族企业汇聚一堂回答这些问题,并发现了一些有助于更好地了解驱动家族成功背后的秘籍的共同点。

价值观和破坏性

峰会聚集了超过50位家族企业的代表,其中有许多家族企业拥有者亲自到场。这些企业家在一起围绕传承、创新及人才管理的主题展开讨论。

主题演讲者是雅诗兰黛的执行主席威廉·兰黛,他分享了关于一个数十亿美元的第三代家族企业如何在竞争性巨大的美容产品领域保持活力的心得。“我们处于一个消费者世界,如果我们在任何时刻停止了就会倒退。因此, 我们不得不持续地为吸引消费者的注意力而斗争,”威廉表示,“消费者是一切的中心。”

在雅诗兰黛的消费者产品部门处理打击的同时,兰黛家族和企业的价值体系始终是威廉最看重的。他讲话中体现的关于公司的核心利益相关者——46000员工的关心,可能是最好的体现。

“我经常被问及——什么让你夜不能寐?

’是我们员工的健康、福利和安全,这是我每一天所担心的最多的事,也是最重要的事。”

对于雅诗兰黛和兰黛家族而言,企业创新和可持续发展与他们的核心价值以及对于消费者趋势的锐利眼光是息息相关的。

当然,打击和不确定性不只是在商业世界发生,它也可以普遍存在于更广泛的场景——在社会自身。Strauss集团是以色列最大的食品和饮料制造商,为Strauss家族第三代继承人所有,在以色列演变成一个民族国家的不确定时期蓬勃发展起来。事实上,不确定性在某种程度上支持了它的成功。

奥芙拉·施特劳斯是Strauss集团的董事会主席,在峰会中的另一场主题演讲中提到了这一点。她说,家族企业演变与以色列发展成民族国家的进程息息相关。事实上,她的祖父母都是欧洲来的难民,他们相信通过建立企业,他们也帮助以色列成为一个民族国家,这二者是有明确的关联的。

规则和创新

在许多家族企业的案例中,创新可以由建立起来的世代相传的强大价值观来巩固,但通常辅之以家族和企业的规则和实践。雍根·柯劳森是丹麦工程集团丹佛斯第二代的主席,在一个关于家族可持续发展的小组讨论中,他指出,建立一个只有一个家族成员接管业务的规则是一个好主意。

他把这个叫做国王/皇后模型——在现任领导人去世或退位后有一个明显的单一的君主来接管。另一个可能的国王/皇后模型的例子是新加坡控股集团捷成(SEA)的治理结构,正如董事长Heinrich Jessen在小组中所提。他的家族企业源于十九世纪,他们的家族规则是只有一个家族继承人可以成为“主要股东”,并且只能由购买股份来完成而非继承前任的股份。

只有一个或少数家族成员可以在家族企业有特权的主题也被意大利控股集团CIR的主席Rodolfo De Benedett提及。他在峰会上的另一个小组讨论中提出,如果家族想要他们的企业持续发展,他们就必须明白,家族企业不是民主的,也不是家庭的。

下一代的参与

家族企业可能不是民主的,但是如果他们想要在多代之后依旧生存下去,最终需要处理继承问题和与下一代的关系。对继承和下一代在企业的参与有一套清楚的规则无疑是有助于任何企业的。然而事实上,家族如何与下一代相处,以及下一代如何参与到家族企业中对家去企业的健康至关重要。

奥芙拉·施特劳斯说,当今的职责是这一代人与下一代进行接触互动,而不是反过来。他表示:“我希望我们的业务能够适应他们的下一代价值观”。也许下一代价值观的一个例子可以在EY下一代俱乐部奖得主Christina Suriadjaja和峰会的小组成员身上找到。作为印度尼西亚成功的家族企业主的女儿,Christina成立了自己的新兴业务,名为Travelio.com。

虽然Christina没有说她哪一天一定要加入家族企业,通过建立一个成功的企业,她已经走出去证明了自己的经商能力,而也许这是展现下一代的最好的方法。

与非家族高管接触

如果明确的治理结构和与下一代的双向接触有助于家族首领参与到业务中,那么对于家族以外的人才管理呢?什么想法和结构可以帮助非家庭人才的参与?通常,这种驱动是由于家族企业的增长和从创始人开始的更远成长。

美国业务起重机公司(Crane&Co)的情况就是这样,他们自1801年以来一直是家族企业,其业务是打印货币。

首席执行官查尔斯·基特雷奇(Charles Kittredge)在首脑会议的一个小组上就在吸引和留住顶尖的非家庭管理层上表示,业务的增长和多样化促使需要引入非家庭CEO。但外部人士的参与过程是以非常清楚和深思熟虑的方式进行的,从而在客户前保持公司声誉,其客户中最大的是美国政府。

但是,当你雇佣了这些顶尖人才后要怎么保留他们呢?位于比利时的La Lorraine面包店集团现任首席执行官兼董事会成员是Guido Vanherpe,该集团三年前由其家族拥有并经营。他认为,对非家庭经理的明确激励对于留住员工至关重要。他说,首先,这个业务不区分非家庭和家庭雇员。但其次,高管也受到股票期权计划的激励。事实上,它比上市业务的股票期权更好。

那么,非家族高管的看法呢?荷兰超市集团Jumbo集团首席财务官Ton Von Veen在一个讨论小组中表示,如果想让双方的关系持续下去,并且对双方都有利,作为非家族高管,同意家庭的价值观是非常重要的。

事实上,在整个首脑会议上,家族企业的价值观是一个强有力的主题。无论是威廉·兰黛谈到的与利益相关者参与度相关的价值观,还是与建设一个国家交织在一起的施特劳斯集团的强大价值观,在小组讨论中出席的多代际企业一致认为拥有一套强有力的价值体系是确保企业生存的关键。

但价值观也需要不时进行测试,因为拥有165年历史的威廉·杰克逊食品集团主席尼古拉斯·奥特雷德在其中一个小组上指出。“如果你的价值观不会定期花费你的钱,我不认为他们是真实的。”如果威廉的评论得到认可,那么不时地测试企业的价值观对于长期的成功来说是很重要的。而大多数的家族企业可能会同意他。

 

文章编译自Family capital

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