11位医药专家揭秘：那些创新药出海的坑和经验

文｜险峰旗云 险峰创

过去一年，医疗市场刚刚经历了一场寒冬，很多人都感受到了所谓创新药市场的寒意。不过自古危中有机，投资的魅力也正在于在危机之中找到的新的机遇。

随着中国biotech（生物科技）交易持续火热，创新药出海成了今年最热的话题，虽然出海从不容易，但今年中国出海的创新药无论数量、规模都是空前的，也诞生了一批令人瞩目的交易事件，从某种程度上说，当下正是中国药企扬帆出海最好的时机。

与融资环境的挑战并存的，越来越多的生物科技创始人也开始意识到BD和造血的重要性，当潮水褪去时——获得产业伙伴真金白银的支持，或许更能体现出一家企业的价值。

在险峰旗韵联合ATLATL飞镖创新中心、雅法资本，共同联合举办了一场名为《创新与合作——Biotech企业成功要素》闭门活动中，11位医药专家展开了关于Biotech领域的巅峰会谈：

赛诺菲大中华区战略与业务发展负责人 杨樱

石药集团全球业务拓展与许可执行总监 朱兆敏

康哲药业首席投资官 姜非

康诺亚商务拓展负责人 耿雨超

Biogen亚太地区外部创新负责人 李文凯

嘉泽创投基金运营中心 陆博

百济神州 转化医学负责人 沈志荣

泽安生物创始人 李金泽

嘉因生物创始人 吴振华

维泰瑞隆业务拓展负责人 尚立斌

尧唐生物业务拓展负责人 林剑

大家一起聊了聊几个当下最为行业关注的问题，包括但不限于：

过去一年，创新药出海发生了哪些变化？

什么样的资产适合出海？卖给谁？

在MNC（跨国医药集团）眼中，哪些资产是好资产？

一个好的BD，核心能力是什么？

创新药出海过程中，都有哪些坑和经验？

过去一年，创新出海发生了哪些变化？

1、Licence in 市场持续变冷，相信大家都有体感，预计到23年底，国内创新药引进市场还会是一个量价继续腰斩的状态；但与引进市场的寒冬形成鲜明对比的，是今年创新药出海的火热。

23年上半年，中国新药 Licence out 交易数量是25起，现在离年底还有一个月，预计全年交易量会在60起左右，也就是相比去年会有一个40%的增长；从交易金额来看，23年上半年交易总金额为131亿美金，同比增长83%，值得注意的是交易首付款总额达到11亿美金，这部分是企业直接能拿到手的钱，同比大幅提高了258%，接近去年全年的水平。

TIPS:创新药的三种模式：

License in(许可引进）、License out(授权输出）和自研。License in 即“许可引进”，是一种产品引入方式，核心是“产品引进方”向“产品授权方”支付一定的首付款，并约定一定金额的里程碑费用（按品种开发进展）以及未来的销售提成，从而获得产品在某些国家（地区）的研发、生产和销售的商业化权利。License in模式的优点1.丰富产品线;2. 快速进入市场;3. 拥有完整知识产权。

License-out模式即“对外授权”或“授权输出”,是指企业进行药物早期研发，然后将项目授权给其他药企做后期临床研发和上市销售，按里程碑模式获得各阶段临床成果以及商业化后的一定比例销售分成。

从交易对象来看，今年首付款最高的6起交易均为来自于MNC公司，其中AZ作为最活跃的公司，就完成了3起交易（康诺亚、礼新医药、珂阑医药），所以能看到在这波创新药出海中，MNC正扮演一个越来越重要的角色。

究其原因，首先全球融资环境都比较差，此前估值较高的biotech很难通过稀释股权获得资金，倒逼企业不得不出海找钱；此外，这几年中国创新药研发水平也越来越好，很多企业已经能够做出 first in class 的产品。

TIPS:“first in class”即原始创新，主要包括 新的治疗概念和治疗策略 ；新靶点、新机制 ；新的技术 ；新的结构类型 ；新的适应症 ；新的剂型 、 药物递送系统 ；新的药物特性（选择性、安全性）等

另外，中东也是一个很热的区域，特别是沙特，如果你只有中国的临床数据，没有任何其他的海外数据的话，其实只需要做一个非常小的 bridge study(桥接试验），就可以以沙特为中心辐射周围的中东国家，获批时间大约是12-18个月左右，所以沙特可能也是目前除了东南亚之外，另一个对中国创新比较友好的地方。

2、目前，全球对临床前新药引进需求最强的还是美国公司，这可能是因为美国有大量的孵化公司，它们更愿意买一些早期资产孵化后再转卖给大公司，对风险的偏好也更高；但反观欧洲和日韩企业，则更喜欢等二期临床POC完成，风险释放后再进行引入。

所以，虽然年初很多人都在担心中美脱钩风险，但至少从创新药交易情况上看，两国之间一直保持着稳定上升的趋势，美国公司也在持续购买中国创新药资产。比如几个星期前，Pfizer 的CEO就曾发文称，要大力的从中国引进创新药，以前美国的licence in可能有50% – 60%来自英国，但现在中国无疑已成为美国一个最重要的“炮弹输送地”。

精彩观点集锦

No.1FA视角（雅法资本）：中国企业出海依然是趋势，国内药企合作更加多元，积极寻找自身差异化

观点1：我觉得首先CEO要有一个非常清醒的认识，我的产品是属于什么样的资产？是 first in class 、 best in class，还是 me too 或者 me better ？再根据资产质量确定不同的交易策略，看是要卖给 MNC、中等pharma、买手公司，还是一些非法规的市场。

TIPS:“first in class”即原始创新，me too就是在创新药的基础上进行所谓的再创新（主要目的是绕过专利），开发出来跟first in class效果相当的新药 ,me better (改良模仿）；fast follow(快速跟进）、best in class(同类）最优。

需要注意的是，即使资产质量不好，也不代表就没有买家，me too 甚至 me too 以下都是可以出海的，但千万不要对交易对象和交易金额抱有超越资产“内在品质”的幻想。另外就是要找到一个可对标的产品，不是我们自己说是 best in class 就是 best in class，要有大量的动物和临床数据与竞品做比较。

从2023的成交数据来看，尽管40%的交易对手都是MNC，但是依然有60%来自于中型药企或者小型biotech公司，所以“嫁入豪门”的策略未必适合所有人，大型跨国药企不一定是最佳选择；就像我们在网鱼的时候，如果把网格定的太大，反而会漏掉一些鱼，可以根据自身条件，把标准适当放宽一点，争取把更多的人拉上谈判桌。

观点2：从交易资产阶段来看，中国biotech的中早期交易占比是逐年上升的，尤其是临床前资产交易，最近也有很多人创始人也问我，我们到底应该什么时候出来谈交易？现在出来是不是太早了？

以我们自己的经验，跨境交易的中位值大约是9个月。当然，因为现在市场环境偏冷，这个周期已经慢慢拉长到了12个月。所以如果是交易早期资产，往前推12个月，可能你在 Lead Optimization 或者 PCC 的时候，就已经可以开始跟别人初步沟通了。

在交易对手方面，最近5年（2018-2023）中国出海的共149项交易中，近一半项目（47%）的交易对手为美国公司，尤其是早期产品，在美国引进的所有资产中，早期资产（一期及临床前）占比达到了55%。

观点3：好资产的关键词是差异化，具体来说可以分为五个维度：

第一是新：比如你的产品是个新东西，天然就会受到很多的关注，当然这种资产成交会比较慢，因为MNC需要先了解你的平台和技术，还要再花时间跟你一起去摸索验证。

第二是快：就是我的产品可能没那么创新，但我很快。比如在这个管线里，我是行业No.3或者No.4，但我可以和No.1、No.2做一样的适应症；或者我选了一个不同的适应症，但我比No.1、No.2跑得快，如果未来别人买了这个产品，它有可能从No.3变成了No.1，有想象空间。

第三是好：虽然我跑的比别人慢，但是我的数据更好。不管动物数据还是人体数据，安全性还是疗效，我的确实比你的好，比你过硬。

第四是多：可能产品本身并不太创新，甚至是已经上市了，但是我积累的临床数据多。这种资产或许不能卖给MNC，但可以卖给新兴市场，比如东南亚，这些地区的市场很大，而且在高速增长，也会比较容易成交。

第五是全：就是有全局的眼光，比如我的产品不光有黄种人的数据，白人的也有，我在澳洲或者美国也开了临床；或者我跟 FDA 有过一些深层沟通， FDA 看过我的asset，提出过一些肯定或者意见，那对于买方来说，他可以快速的排除风险，很快的做出决策。

No.2Biotech视角BD是长周期行为，战略、沟通、好数据缺一不可

观点1：BD本质上是公司战略的延伸，这个延伸不是说等BD进到公司里再来看，哪个资产适合做licence out，而是公司在创立之初就应该想清楚，未来我是以上市为导向，还是以合作为导向？

比如前两年行业火的时候，市场里面钱很多，国内一些企业可能同时有10个管线在上，国内国外的都做，然后你问他要不要做商业化，他说我们以后都要自己做商业化，但随着现在资金面越来越紧张，很多CEO可能才慢慢意识到，战略这个东西是从一开始就要定清楚的。

举个例子，如果从day1开始，我就决定要把公司卖给MNC，那其实可以直接做成一家single asset company（单一资产公司），这种例子在国内比较少，但在海外非常普遍；或者说我要开 global trial（全球试验），那我为什么要开，决策的依据是什么？

可能是我的产品对欧美人种更有优势，未来可以更好的对外授权；或者是国外的大药企手上有很多 US trial 的数据，如果我做了的话可以更好的佐证产品效果；还是说我就只深耕中国市场，我在中国就可以实现足够的商业化。这些问题可能是在产品立项之初，甚至在公司创立之初就要考虑清楚，等BD进来的时候，其实只是帮助CEO把这些规划实现而已。

观点2：实话实说，MNC对中国的数据有一种天然的不信任，尤其如果数据是在国内的话，你需要做大量的准备工作，进行非常详实的说明，解释为什么 it works，因为对方是要真金白银的掏这么多钱，他的首付款不可退还，最终他要为这笔钱买单，所以FTO 也好，专利的可实时查询也好，各种反复验证也好，我觉得都是可以理解的，这个过程也是必须的。

所以，创新药出海最大困难还是如何建立信任。这其中，沟通是BD的核心技能。这件事有点像就像木桶原理，你的水位是由你最短的那块板决定的，然后各家的短板都不一样，首先你要清楚自己公司的短板是哪里，再找到一种合适的方式，让你的合作伙伴相信这块板不会成造成问题。

观点3：大家都说我们中国的biotech很卷，那么如何在这种卷当中走出自己道路，走到成功？

首先我觉得一定是靠你的数据，好的数据自己会说话；其次讲故事也很重要，怎么能让别人从海量的竞品中知道你是最好的？你要把这个东西带到国际舞台上曝光给全世界看，比如多参加Bio，多参加JP Morgan，然后打造一个故事能让别人记住你，背后其实是靠的是产品的差异化和BD的专业能力，这两者缺一不可。

No.3MNC视角：有逻辑且标准化的临床数据和中国药企的速度是关键考量点

观点1：首先“嫁入豪门”这件事并不容易，现在假设你是个MNC，同样两个项目，一个在美国一个在中国，你会选择哪个？我们知道 biotech 这个概念就是以美国为中心诞生的，在asset（资产）差异不大的情况下，结果其实是没有任何悬念的。

当然，创新不可能真的都发生在Cambridge（剑桥），所以最重要的还是看你产品的优势，data package （数据包）非常重要，一定要能在临床上看到非常好的数据，显示你有 promotable advantage（可推广优势），换句话说，等这个产品真的上市后，它能真的解决某个临床上的巨大痛点，商业化自然会非常容易。

另一个问题是数据的标准化，前几天我还在跟一家国内的biotech公司聊，他们有一款罕见病的产品已经做到临床二期，但整个临床实验的设计跟目前国际通行的设计有很大出入，包入组的患者人群也非常小，在这样的情况下，他虽然也号称说做完了二期，但其实在我们看来，这个数据并不是一个真正的二期，也就没办法跟他做更深入的探讨。

所以建议在看的CEO们，不要为了省钱或者其他的原因，就按照最简单的设计去做临床，如果大家的目标是为了 licence out，特别是为了卖给MNC，您的整个临床设计就必须要有前瞻性，要参考时下最流行的对照组，而不要仅仅从成本上考量。

观点2：中国企业最大优势还是 engineering（工程） 水平，所以不管是 ADC 还是 bispecifics （双特异性），我们在平台的优化能力方面就特别强，往往很快就能找到一个 potentially best in class；然后中国公司效率又高，管线可以做得很快，反观multinational 这么多年发展下来，做多数决策都会很慢，所以我觉得这是MNC对中国公司最感兴趣的点。

但对极致效率的追求也是一把双刃剑，但如果我们跑得太快，很多数据不规范，data package 不符合 FDA 的提交要求，大药企买过来还需要 go back 去补一些数据，往往在交易中就会被公司的 R&D部门 challenge。

很多人会有误区，觉得反正 multinational （跨国）有钱，但实际上它再有钱，对 operating expense 也是卡的很紧的，如果这时候还要让它去补一期的 data，往往内部就会陷入一个大家谁都不肯出钱的局面，最终交易基本也就不可能完成了，我觉得这是中国公司要特别注意的一个点。

No.4本土药企视角：好的立项成功了一半—— 产品定位、临床开发、交易方式都很重要

观点1：今天探讨的主题是BD，但是在我看来，很多事情可能不只是BD的问题。比如你做一个产品，如果一开始就想把它卖出去，最后很可能发现根本卖不出去。

这就像你养一个孩子，如果一开始就准备卖给别人，心态会不一样：可能到了IND，你就不愿意再钻研了，你的团队也不会100%投入，因为其实你没有一款真正属于自己的产品，很难凝聚起人心。所以如果一个CEO，没有做到NDA的决心和勇气，可能最后也不会走得太远。

个人观点，产品开发有三个关键节点：

第一个是立项，一个好的立项基本就等于成功了一半，在我看来，有一些立项可能过于的实验室了，或许它也能够治疗某种疾病，但就像我们在学校发文章，大家会去claim这个东西，而一旦你的方向错了，后面就BD会越来越难。所以立项的时候一定要问自己一个理由，什么样的项目将来是有价值的？将来 target 目标人群是什么样？首选一些有明确适应症的靶点。

第二就是在立项早期，是否能把整个临床开发路径想清楚。现实中，很多 biotech 的创始人都是搞研发、搞工艺或者搞某个技术的，在早期立项的时候，他可能没有考虑太多后面的事情，等到了 IND 阶段，临床或者BD的同事接手的时候，再改就已经晚了，it’s too late ，他拿到的就是这盘菜，不可能再退回去了。

第三是在BD阶段，有没有一个转化医学专家（practical translation people）。我觉得看一家公司是不是真的在做创新，一个指标就是看它有没有一个 translation people；因为如果我做的是个 me too 的东西，就像前些年的仿制药，我是不需要translation的，因为 translation 早就已经在美国、在欧洲总部做完了，我不需要解释它是什么，直接引入中国就OK了。

但是如果你要做 first in class，你要探索 indication （适应症）和 combination(合并用药），你就要证明你的差异化，这个时候你才需要 translation people，当然，这样的人不仅在中国，即使在美国也是稀缺的，因为目前行业里没有能训练这样人才的环境，你又要懂技术，又要懂临床，还要懂商业化，这样的人是非常少的，我觉得这个重任最终可能还是要 CEO 自己担起来。

观点2：好的BD沟通不仅是要对外，其实也要对内。对内就是说你要从专业出发，想清楚这个资产将来要怎么卖出去？如果感觉确实不容易卖，或者根本就卖不出去，那就应该从管线层面上建议公司做调整。

但另一方面，你又是一个非研发人员，如果要调整研发管线，肯定会面临很大的阻力，后续怎么去和各个部门协调，也非常考验一个BD沟通能力，但是这又必须要做的事情。

几个创新药出海的避坑建议

Tips1：坚定捍卫海外注册的控制力

理想的情况下，如果把一款药直接全球授权给了一家MNC，就不会遇到海外注册的问题，但现实中更多的交易还是所谓区域授权（比如日本区的权利授给了一家日本公司，韩国区的授给了一家韩国公司），这就非常考验biotech企业对临床和注册方案的整体判断力。换言之，如果授权企业在当地的临床设计方案不合理，很可能就会影响我们在全球的布局和价值获得。

Tips2：重视专利相关风险

比如一些Biotech企业也跟我们讲，某种药如果在印度没有专利保护，很多欧美公司也是不敢买的，因为印度本地的研发能力也很强，copy起来并不困难。未来随着中国的创新药越来越多的进入新兴市场，专利保护除了覆盖传统的欧美日以外，也需要关注这部分国家和地区，在成本和风险之间找到一个适合自己的平衡点。

Tips3：“非竞争”条款的君子之约

非竞争条款（non-compete）也是个蛮 tricky 的东西，它是用来限制合作伙伴的，比如你能不去做一些和我有竞争的事情，但具体是哪些事情不能做？怎样去定义边界？其实都还是挺难的，但是这件事又不能不做，在交易达成之前双方一定要谈清楚，我们要保证自己的产品有足够的priority ，如果对方违约的话，我们有权利把产品收回来，然后体面的分手。

Tips4：善始善终，“体面”分手

2018-2023年中国新药 licence out 交易数量是149起，但这其中也发生了10起以上的退回案例，从比例上看其实并不算低。

所以企业在授权时也一定要考虑到，未来双方是有可能会“吵架”，甚至“分手”的，在当前全球生物医药融资困难的背景下，这种不确定性的风险对交易尤为重要。因此，我们在商务和法务条款里面也应该提前做一些准备，风险发生时能够保护好自己。

Tips5：三方力量必不可少

首先是税务师，一个好的税务师会告诉你，要用什么样的主体跟境外签约，用哪个主体来收款，怎样最大程度帮你省税；如果公司未来要上市的话，选择是在 a 股上市还是港股，做VIE还是做红筹，他都可以帮你设计全套的规划，所以用得顺手还是很重要的。

此外，律师也是必不可少的角色，lawyer天然就是 BD 最好的合作伙伴，他能帮你规避很多的问题，当然他本身可能也会是个麻烦，选择起来也非常重要。

结语：对生物科技和生物医疗行业而言，2023年是缺少投资热点的一年，尽管出海是一个难得亮眼的风口，但市场情绪和投资热情的修复可能依然需要时间。

不过从长期来看，人类医学的进步终究离不开科学技术的突破，只要全球老龄化和人民群众追求幸福生活的大趋势不改变，我们对于医药创新研发的需求就不会改变，未来就不必太过焦虑。

危机永远是危险与机会共存，每一场寒冬都是一次洗牌，风雪过后活下来的植物才会独享更多阳光；或许唯有保持不断攀登险峰的定力，才能见证险峰之上的“无限风光”。