FO先锋人物访谈 ▏不一样的质感,论道2.0版家族办公室服务商的必杀技

家族办公室的发展日新月异,行业内外对国内家族办公室的变化潮流关注热切。怎样才能更好地找准家办的商业模式,提升服务水准为家族客户服务是全行业关心的问题。

文/家族办公室杂志

惠裕全球家族智库和《家族办公室》杂志将于今年年底举办2023年“家族办公室的传承与信仰”年度峰会,并发布第八届“中国家族管理领袖TOP50”榜单。今年的评选将与惠裕全球家族智库持续迭代的独立行业评价体系相结合,以更加精准、细致、公正的维度和方式遴选出在各项领域领先的SFO/PMFO/MFO/垂直专业服务商及影响力个人。为了更好与行业进行互动,让优秀不止于奖项,惠裕特别策划【FO先锋人物访谈】,通过线上平台展示有价值的行业服务标准推动,促进行业内的交流与发展。

家族办公室的发展日新月异,行业内外对国内家族办公室的变化潮流关注热切。怎样才能更好地找准家办的商业模式,提升服务水准为家族客户服务是全行业关心的问题。惠裕全球家族智库邀请到国内具有代表性的家族办公室专家,一起分享2.0版家族办公室服务商的必杀技。

圆桌嘉宾:

1、惠裕全球家族智库创始人兼CEO 《家族办公室》杂志总编 范晓曼女士

2、世家联合家族办公室创始人 柏瑞敏女士:非常早期创造家族办公室的元老之一,几年前开始独立做家族办公室,有很多开创性的思维。

3、千秋百世家族办公室创始人 康朝锋先生:曾在大型三方财富公司从事家族办公室业务,无论在慈善信托方向,以及FOF基金维度上都有独立的见解。

4、前知名家办董事总经理 袁鸿涛先生:曾在知名家族办公室做投资业务,本人有丰富的金融和实业背景,对于家族办公室行业有很多独立的见解。

5、恩舍家族办公室合伙人 卢玮先生:曾任职私募基金,擅长的方向是医疗领域。在医疗或者健康方向,无论是服务还是一级市场投资、二级市场投资都是非常专业的。

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  心目中的中国家族办公室 

范晓曼:过去10年家办行业都是1.0版本,行业里对于“迭代”有不同的看法,但是在我看来过去都是混沌不清的。今天讲2.0版本,是有一个不一样的质感,就是整体上家族的诉求是集体爆棚的。在这个当下,家族办公室作为一个服务商,无论是哪个类别的服务商,确实要找到属于自己的必杀技。各位认为自己心目中的中国式家族办公室应该是怎样的?

柏瑞敏:用一句话来形容我对真正意义上的家族办公室的理解。真正意义上的家族办公室以专业、助力、陪伴、守护家族的成长发展,这是我十几年二十年来服务于家族客户的信条,是我对家族办公室的定位。

康朝锋:家族办公室从1.0到2.0,从原来比较粗糙的管家和账房先生,有一些觉得自己是军师+五虎上将,到现在,我们要继续往前,做一个真正的传承规划的总设计师的角色。

袁鸿涛:对于这个问题可能从两个维度来讲,一个是从家办商业模式或者公司的形态,往2.0转的时候更加务实和低调,我们本身服务客户需要私密性,涉及的业务非常纵深和宽广,更多是去做,这是2.0跟之前的不同。

另外,对家办的真正理解上也做了思考。团队需要有强大的学习能力,团队的气质更多是内敛,务实的。做家办更多是做服务,赚的是帮助客户企业真正转型的服务费,整个家办最主要还是人和团队,而不是简单的品牌和宣传,要更接地气。

卢玮:我之前做风险资产孵化的,对家办2.0的理解比较简单。以我这几年的实践经历来看,垂直领域的专业服务,只要把这几个字做好就行。家办是以健康为核心,围绕家族成员的健康管理,围绕家族产业的健康资产布局来做,所以我理解的家办是在垂直领域的专业服务。

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 聚焦家族综合性诉求

范晓曼:家办2.0版本,大家都讲到了变化,究竟2.0版本下家族服务商应该具有怎样的服务能力,或者说应该聚焦什么才能更加符合家族综合性的诉求?

柏瑞敏:我们面对的家族客户需求确实是非常个性化,非常多的。但是任何一个平台,任何一个家族办公室,不可能包容所有的能力,本身需要开放合作的过程。

家办1.0到底是什么状态?家族办公室源远流长,很多人认为家族信托可能是家族办公室的开端,到2023年有10年之久了,但相对于家族办公室漫长的发展史来说,中国家办刚刚起步,如果说家办1.0处于2013年前后,我们认为家族办公室的状态是大家都想服务这个级别的客户,各展其能做客户分层,提升服务体验。

到2.0阶段,大家对家族办公室的理解、对家族办公室客户需求的理解、对专业解决方案的理解等等各个方面的认知和能力有了非常大的不同,所以2.0还是呈现出了各种多样的变化。

我之前在大的私行平台做家族办公室,如果把我的职业生涯这一段作为家族办公室1.0阶段的话,主要是在原有的大机构平台上建立优势,然后做客户的分层和服务体验,以及服务内容的适度提升。

今年是我服务于企业家客户的第20个年头,真正把家族办公室放在首位,我们要具备承担起家族托付的专业能力,信任+能力才能够真正把这件事情做好。所以在2.0阶段,我认为是立足于家族需求,做家族利益代表的同时,塑造自身的专业能力,要有自己的聚焦,自己的擅长。

目前,世家联合办公室聚焦两个支柱,第一个最核心,是家族的传承治理;第二个是做独立金融顾问,以这两个支柱作为链接客户和开展客户业务的主线。尤其家族传承治理板块,是我本人一直非常专注的,也在跟相关的机构以及同行们进行开放式的交流和合作。

范晓曼:鼓个掌,说的非常有代表性。康总在实践上也是非常强的,独立做了千秋百世家族办公室,您可以谈谈从大型机构到第三方财富,到独立做家办,2.0的必杀技究竟在哪些方向?

康朝锋:前面说过了,家办1.0可能是一个管家和一个账房先生,外部家办是类似五虎上将,在某个方面特别强,比如投资、税务等等。

我两年前觉得可能家办更应该像一个军师,但军师只是1.5阶段。为什么这么说呢?刘备太依赖诸葛亮反而没有传下去。一个家办更要解决的是一个长期性的问题,必须让诸葛亮也好,管家也好,账房先生也好,五虎上将也好,都服务于他,这个治理体系是要有持续性的。

在这样的大环境下,合规是第一位的,现在新加坡、香港都在热烈发展家办,如果不合规是继续不了的。第二一定是开放的,才能确保诸葛亮等人才都能来服务于你。最后要注重全球化,我比较深的体会是境内境外不能切割,必须是可进可退的结构,才能真正地传下去。

所以必杀技是什么?先确保合规能活下去,第二必须真正彻底开放,最后是境内境外不能完全分开,这几条供大家参考。

范晓曼:非常好,康总代表了家族办公室发展方向的必经过程。接下来我们听其他嘉宾的分享。

袁鸿涛:家办1.0到2.0的必杀技,1.0是单一原生的生态方式发展,2.0打破一些界限,既要横向还要纵深的深度融合,不管在业务模式上还是在团队合作伙伴成员之间,都要做到这两点。

我发现家办是一个非常好的入口和粘性。从传统的卖方到买方转化,不仅仅是一个口号、一个商业模式,不是用一个PPT所能诠释的,更多的是思想上、团队上、认知方面的深度融合。

之前我做了十多年的私募基金,更多忽略宏观聚焦微观,因为过往三四十年整个产业趋势是处于向上的通道中,整个宏观都是积极向上快速成长的,不需要关注很多细节,但是中国40年走了欧美国家100年的路,现在各个行业一定要有全球化视野,每一块领域、每一块产业,商业模式意识形态都在做转换,家办从1.0-2.0,做家办资产配置肯定是全球化配置,一定要有对整个历史和经济发展脉络和产业演变的关注,包括家族、人、精神意识形态的综合深度认识,才能做出顶层设计。

刚才讲到军师+管家,在我的思维里,军师和管家是同样重要的,军师不仅仅给企业家推荐策略,更多的是要操刀入局去做,所以是内敛、学习能力非常强、有深度思考能力的,这需要经过时间的锤炼。

与客户之间,包括企业家之间,最大的问题是信任。信任来源于沉淀和积累,需要给客户提供最合适最好的解决方案,这取决于家办对经济、历史前瞻性的判断,包括团队要具有综合跨界的能力,这样才能给客户提供更加全面的服务。

卢玮:我做家族办公室四年,再早十年是做医药行业早期项目的孵化。家办行业的必杀技是什么?从我自己的案例来讲,恩舍家办专注在健康领域,团队是由中国和美国两边的专业股权和证券投资人组成的,也有专业的中国三甲和临床医生和护士组成,我们家办的人员构成是投资+医生。

我们主要做两件事情,一是围绕家族成员做一些服务;另外围绕家族产业做健康科技领域的布局。第一块基于人的服务,我们会提供全球最好的医疗资源,包括医生资源、药品和疫情期间的救济资源。第二块产业孵化角度,不光提供金融工具,提供好的FOF健康产品,帮助国内的医药和非医药上市公司的一代做产业咨询和布局,帮着上市公司和家族企业做全球好的前沿技术的布局。

在这个过程当中完成了三个任务。第一个保证了家族成员的健康;第二个在传承管理服务上,帮助二代做带教,因为在资产孵化和前沿技术探索的过程当中,二代跟着参与,实现了传承带教;第三个中美两地股权和证券的交叉融合,我们在健康领域做了综合配置,抵抗了过去三年地缘政治和宏观经济的风险。所以从我们自己的实践经验来看,必杀技的落脚点是对于产业的专业认知能力,好的家族服务体现出来的工具和产品。

家办收费模式

范晓曼:接下来我们聊一下家办收费模式的问题。在中国收费的商业模式跟海外是完全不一样的。海外家办凭借专业能力,会在两个端口收费,第一个收咨询费,比如委托做资产规划的咨询费用,第二个收管理费。中国家办的商业模式很难收到咨询费,在如今的环境下,客户的支付能力和诉求有没有发生变化呢?

柏瑞敏:我认为有的。给大家举一个例子,我最早出来设立独立家族办公室的时候,世家联合办公室不生产任何产品,不销售任何产品,是坚定的买方顾问,虽然这很难生存,但是我做好了心理准备,这些年我一直践行坚定的买方顾问原则。

践行买方顾问这些年也遇到一些情况,当家族办公室1.0的时候,客户在尝试性地接纳这个服务,如今客户也发生着转变。这里面有几方面的原因,简单讲,客户从不愿意付费到开始转向付费,跟我们国家整个的经济发展,金融体系紧密相关。

海外的金融体系非常完善,中国的金融体系还是在分业经营的基础,到今天都没有完全打破,包括牌照监管各个方面。所以在分业经营的体系下,买方顾问在强监管的态势下如何发展,包括类似牌照竞争机构之间的价格竞争等等,以及中国的高净值人群的财富积累,才刚刚从改革开放第一批创一代的企业家走到现在,也就短短40多年的时间。民营企业家到了一个非常关键的时刻,一方面一代到了力不从心或者说要退到幕后的状态,二代又要面临接班,以及整个宏观经济环境的变化,还有自身行业的变化等等,这些都会导致客户在心态上发生变化。随着家办行业从1.0到2.0,行业会诞生越来越多的个体,大家很专注地践行家办,客户能感受到专业带来的价值,所以这种付费的意识和诉求都在不断的激发,客户逐渐开始愿意尝试买方顾问,包括支付咨询费的服务。世家联合也是完全靠顾问费来生存的,现实的情况也是这样。

康朝锋:这个市场越来越大,客户越来越熟悉以后,客户付费意愿更强烈起来。我举一个简单的例子,新加坡家办数量到去年有1100家,里面可能300、400家是华人家办,估计过去两年大部分亏了30%左右。在这样的环境下,华人家族到全世界最顶尖的家族办公室市场依然产生了这样的回报,心里都有很多问号,所以出现了两种情况。

第一、这些人会回过头来,认为语言可以沟通是更好的,提出来要我们给做服务,比如帮助他们把费率调整下来,帮助他们去避坑。

第二、我们资产配置能力足够强可以收到相关费用。比如可以用更简单更透明的方式,帮助客户实现更好的风险回报比。举个例子,通过简单的资产配置可以实现收益比公募FOF和私募FOF组合更高一点,这并不需要优秀的基金经理就能实现,客户有了这么强烈的情况对比,收一点咨询费或者认购费,这种买方的费用是可以实现的。中国市场并不是到了纯买方市场的阶段,处于中间的状态会需要出现这样的角色。

袁鸿涛:收费的模式这个问题很有意思。家办这两年非常火,但是很多知名家办过得也很窘迫,其实就是收费难的问题。我觉得从两个维度看这个问题,一个是比方说做私募基金或者是做PE基金,不管通过FOF的方式,还是直投基金的方式,都是常态管理的方式,都是可以收到费用的。

如果仅仅从顾问角度来讲,在没有强大的专业背景的情况下,可以以类似于保险经纪的方式收到费用。过往两年传统的保险公司单一的收益被打破了,但是保险经纪公司做得非常好,这契合了当下客户不同的、多样化的需求。所以如果你的团队有综合跨界的宏观能力,可以挑选单一细分的领域,比方说医疗,把这一块外包,可以从卖方收费。

另外,从客户端来说,这几年经过各种单一策略的传统模式的绞杀,其实已经慢慢变得理性了。

即便以顾问的方式收费,我们本身没有单一的某种深度的专业能力或者产品线的话,只要能找到优秀的靠谱的穿透能力。通过上游的卖家,或者理性给客户进行分析,给客户真正创造出收益,在中间拿一部分收益也是可以做到的,现实中已经看到很多的例子。根据自身的特点坚持不懈,市场一定是在往这方面靠拢的。

卢玮:我们收入来源相对来说比较稳定,主要是三块,第一块来自于健康管理,我们健康咨询的费用是储值形式的,借鉴了以前在医疗行业的经验。这块业务收入占比频次很高,但是绝对金额不大,利润率不高,我们有专业的医生护士给家族企业做一些服务,收费模式像律师一样,按照时间收费,这是第一块健康咨询的收入。

第二块是产业咨询,我们近些年给科创板的上市公司董事长做产业咨询,会出具咨询报告,这个是收费的,属于典型的咨询合同服务(consulting  service)。

第三块业务收入是投资管理,我们有股权牌照、证券牌照,还有海外的牌照,能从基金业务收入上做一些分配。

本质上讲到收费,主要还是在资产管理,健康管理服务也好,产业咨询服务也好,都是能收到钱的。从我个人的体验来讲,通过提供这些服务,能够与家族的一代或者家族二代在带教过程当中建立更强的信任管理,这个可能是非显性的,或者说这是另外一种收入。

家族客户诉求变化

范晓曼:家办从1.0到2.0,家族客户诉求发生了怎么样的变化?比较关键性的变化在哪里?

柏瑞敏:说到家族客户的需求,我们发现客户的个性化需求非常强,从我个人的体验给大家讲两个逻辑线,说明客户需求的变化。

第一个逻辑线是随着内部因子的变化,比如说家族成员的年龄、家族成员的身体情况、家族人员的结构情况等等各个方面,带来家族客户自身变量的同时,也带来一些变化。比如说传承治理的需求更加旺盛,比如说接班的诉求,比如说整个家族教育、家族慈善,以及价值观、家风建设等等,都有了新的需求变化。

第二个逻辑线是从外部来说,这几年全球经济形势的变化、客户产业链的变化、微观经营实体的经营变化,带来了客户对于风险隔离保护意识的诉求更加迫切。在之前全球经济形势一片大好的时候,大家可能更多关注的是能带来多高的收益,现在转向了财富保护,进行全球化的配置。

总而言之,客户的诉求变化是多种多样的。如果以从业者的角度来看,我们要洞察这个行业,洞察外部环境的因素,要深入剖析家族客户自身随着年龄的增长,随着时间点和家族成员结构,子女婚姻等等各个方面带来的一些变化,这两点归纳起来,是我从客户需求端感受到的一些具体变化。

康朝锋:我也是看到了两个需求的变化。第一是接班的问题,第二个全球资产配置的需求仍然在,但是安全性更重要。

全球资产配置可能变成类似于三体的模式,是更加一体化的世界,可能有一个美国的组合、有一个中国的组合,可能要以香港为中心,但是不偏重任何一个方向的组合,从一个组合变成三个组合。

袁鸿涛:家族企业变化本身是多样性的,以我最近服务的几个家族来说,一代还是处于活力的企业家,在家办给他们做服务的时候,他们更多还是想以产业的方式,比如传统的产业方式怎么样升级,怎样做跨界?

另外,接班方面,二代方面并非完全不想接班,很多二代经过家庭教育开始尝试接班。作为一代的企业家不可能一下子放手二代去做,但是二代会去学习,学习能力非常强,我们在这个时候可以做引领,协助二代和一代之间交班转换。

卢玮:我个人感受到的最大变化是可能对于一代二代来说,过去十年是对财富增值的追求。一代二代本身对于认知,或者对于家族传承方面知识储备和人的教育方面的转变需求会更大。跟一代聊二代的教育,跟二代聊第二产业或者第二曲线的增长,对他们会更有吸引力,比单纯跟他们聊理财产品和聊投资会更有吸引力一些。

结语

家族办公室从1.0到2.0,客户需求发生了多样化的变化。客户需求的变化主要体现在两个方面:一是随着内部因子的变化,如家族成员的年龄、身体情况和结构等变化,客户对传承治理、接班、家族教育、慈善、价值观建设和风险隔离保护等方面的需求更加旺盛;二是受到外部因素的影响,如全球经济形势变化、客户产业链变化和微观经营实体的经营变化等,客户对全球化资产配置和安全性保护的需求更加迫切。从业者需要洞察行业环境和家族客户的自身变化,提供个性化、多元化的服务来满足客户的需求。

 

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