提振家族企业“领导力”，“鼓励”和“建议”的配比多少合适？

文｜君联资本CEO Club

编者按：他人的进步是衡量领导者绩效的重要指标。高效的领导者往往能够为周围的人设立更高的标准并且提供正强化和建设性的建议。研究表明，相比负面反馈，真诚而具体的表扬对于提高员工表现有更为显著的作用，但“要赞扬人们真正可以控制的事情，并且定期刷新、重复你的赞扬”。本文提供了如何通过反馈激发团队潜能以实现更高目标的具体建议。

发现他们的闪光点

据我们所知，促进人类进步的最有效机制，就是利用我们自然的奉献冲动。当看到某人正按照你希望的方式表现时，请说出真诚而具体的表扬。详细描述该行为，以便他们可以再现这一行为。要赞扬人们真正可以控制的事情。定期刷新并重复你的赞扬。

你的赞扬要具体，这很重要。真诚但不具体的赞美更容易说出来，但这很少会帮助他人提高，因为他们并不完全确定如何重现自己做得好的那一部分。例如，在会议结束后告诉某些人他们做得“不错”通常没什么用，因为接受者必须猜测自己到底做了什么才赢得了这份称赞。相反，你应该告诉他们：“你刚才阐明了两个对立想法的共同之处，有效地打破了僵局。”这样的赞美具有足够的细节，能让听众知道下次该怎么做。这就是正强化。

正强化与现行的反馈规范有所不同，因此一开始会让人尴尬。不过，在大约两周的练习后，有人不断向我们反馈，正强化开始变得自然，并且令人耳目一新，感到十分愉快。它迫使你更加关注周围的人，并在你们之间产生正向互动。你将成为提供反馈的圣诞老人，在任何地方都可以分发礼物，让人们变得更好。

遗憾的是，当今组织中的许多反馈文化都是彻头彻尾的“吝啬鬼风格”。反馈往往含混不清，负面大于正面。我们观察到，有一位特别低效的经理习惯发送这样的电子邮件——只写着两个字：“不好。”这就是整封邮件的内容。不出所料，除了在她的同事间引起了轻微或强烈的焦虑，这种行为几乎不能改善任何事情。

你可以用这种方式纠正不良行为，但是我们建议你尽量不要这样做，因为它在促进改善方面效果不佳。如果你必须这样做，请在讨论中拿出证据。要清楚你所设想的未来的状态及背后更高层次的原因。在可能的情况下，请将行为变化作为为团队的共同使命带来丰厚回报的小支点。我们把这种干预称为“建设性建议”。

对于我们当中吝于给予反馈的人来说，下一部分很重要：为了使建设性建议可信，必须将其建立在信任的基础之上。当然，信任要建立在同理心的基础之上，即接受者确信自己被你看到了，无论你把他们当好人还是当坏人。（如果某人仅看到我们身上的问题，那么我们倾向于把这个人的话当作武断的评价，而不是改进的动力。）在缺乏同理心的情况下，建设性建议很容易变成破坏性建议，使接受者变得更糟，而不是更好。

不知为何，许多公司都有这样一种假设，即“真实的”反馈都应是负面的、艰难的对话，是我们需要学习的对话。相反，正强化则是可疑的，不利于我们通往真实。而据我们的经验，事实并非如此。恰恰是正强化帮助我们完成工作，它也是我们观察到的可以帮助人类加快学习曲线的强力催化剂。

在每个人的成长过程中，正强化和建设性建议都具有一定的重要性，但有一点令大多数人都感到惊讶：正强化与建设性建议的比例至少是5：1。按理说，如果你决定发出1个单位的建设性建议，接受者应当获得5个单位的正强化。我们研究过的许多职场文化中，该比例都接近1：5。这些公司在纠正行为方面付出了更多努力，但只有一部分是建设性的。

我们已经亲眼看到，任何人都可以达到5：1的比例，哪怕是固执提出建设性建议的人。例如，如果你每周给出一到两个建设性建议，就请你每天找到真诚、具体、积极的正强化机会。如果以月为单位给出建设性建议，就请你至少每周都进行正强化。以此类推。现在，你已经掌握了规律。我们相信，当你被周围人不断的进步迷住时，你就会有所改变。

你怎么知道自己做的是否正确？他人的进步是衡量你绩效的指标。如果你没有看到进步，你就得尝试另一种方法。请你更具体地重述观察结果。建立更多的信任，以便你的接受者听到你要说的话。无论你的方法是否有效，你都不会因尝试而获得赞扬。作为领导者，你的工作是使他人变得更好。如果你提供的反馈有中性或负面影响，就说明你的工作没有做好。

为明天制定更高标准的10种方法

你还可以采取什么措施，快速为周围的人设立更高的标准呢？以下是我们最喜欢的方法，它们都可以在接下来的24小时内完成：

1、设置团队项目

如果忠诚是你的难题，你可以提高集体标准，这是一种不会感到痛苦的方法。请你召集团队，描述团队的目标，以及新期望的原因。请和团队共同决定如何实现这些目标，以及团队希望如何对实现目标负责。

2、庆祝胜利

拿出正强化机器，来一次真正的“试驾”。如果某人确实做了你想让他做的事，请公开表扬他，要真诚且具体，以发挥魔力。让每个听你讲话的人都清楚地知道他们要做什么才能从你那里获得赞赏。

3、看到某人未来更好的一面

不要只是假设某人可能在某天改进自己，要假设他们已经做到了。要与某人改进后的新面貌进行互动（即使他还未有所改进）。比如，把你一直难以完成的任务交给他们，或者提供只有改进后他们才可以采用的建议。发出任何表明未来就是现在的信号。

4、让高绩效员工发挥作用

请团队中的高绩效员工指导和启发其同事，以此帮助你提高标准。这种指导可以采取多种形式，比如小组会议或密集的一对一工作。让你的新教练团队以能激发活力的方式来灵活解释其任务。

5、进行事后回顾

这是美国陆军的标准操作程序，是要从真实事件中学习总结。你也可以采取自己的方式，让同事们聚在一起讨论想法，就算事情进展顺利，团队还可以讨论能在哪些方面做得更好。仅通过设定这个议程，你就可以表明现状还不够好。

6、设定更好的目标

人们正在做大量的工作，来编纂和分享世界上关于目标设定的知识。请你灵活对待这项工作，根据自己的情况进行调整。英特尔、谷歌和其他公司都在使用的OKR（目标与关键成果）系统是我们最喜欢的工具之一。如果你想更快上手，请考虑SMART（目标管理原则）方法，该方法要求目标必须具体（specific）、可衡量（measurable）、可实现（achievable）、具有相关性（relevant）且有截止期限（time bound）。

7、说出你的野心

把你想要达到的目标告诉周围每个人，并提供对你们关系有意义的详细信息。请使自己的胆识和目标感具有感染力。如果招聘问责合作伙伴会有助于你成功，那就大方地招聘吧。你还可以找一个（两个或三个也可以）同龄人，以助你保持诚实。

8、消除效率低下

请你明白，时间宝贵，不能浪费。你得找出人们害怕做什么，并减轻其痛苦。在多数组织中，精简报告和优化绩效评估就意味着简单的胜利，但在此过程中，请你保持谦逊和好奇。要假设你不了解耗费团队时间的事情，也不知道可能有用的最新工具。

9、大胆采取行动

请你立即采取有意义的行动，来实现个人或团队目标，越大胆越好。如果条件允许，请你做一些从未做过的事，一些就连最亲密的同事也会感到惊讶的事。从你开始，让别人清楚地知道你的信念和规范已经改变。

10、成为标准 

如果你希望周围的人采用特定的标准和行为，就需要为其树立榜样。请不要甘于平庸，不要放任自我。如果你发现自己滑倒了，请暂时离开领导道路。请花一些时间恢复，直到你重回正轨。

从期望到爱

我们中的某些人习惯于做一个严格的领导者。如果你也是这样，那么我们假设你具有充分的理由。在一个团队里，如果领导者标准很高，但缺乏奉献精神，就可能会为一个富有成效的短期目标服务（例如，将某人树立为负面榜样），但对于大多数团队而言，领导者这样做都会付出高昂的代价。

就像忠诚方面的权衡一样，保持严格是由你自身的需求（尤其是对控制和安全的需求）驱动的决定。严格至少可以暂时满足这些需求，但其好处是有限的。别人往往会满足你的要求，但很少会做出更多努力。他们会竭尽所能避免失败、羞耻感或任何你选择的管理武器，但是在严格的领导者身边，创新或偏离期望（即使是超出预期）往往风险太大。

有人会说，史蒂夫·乔布斯就是反例。作为领导者，虽然乔布斯有时是出了名的傲慢、霸道和急躁，但他建立了20世纪最具可持续性的创新公司。但是我们不认为乔布斯是通过严格获得成功的典范。在我们看来，乔布斯最高效的时候，就是将高标准（如果直言不讳的话）与对团队潜力的坚定奉献结合起来的时候。他定期授权周围的人执行超人般的任务，而他们则以强烈的忠诚作为回应，即使在科技人才之战最激烈的时候也是如此。苹果高管黛比·科尔曼是推出第一台苹果电脑团队中的一员，根据乔布斯许多高级助理的感受，她做出了总结：“我觉得自己是世界上最幸运的人，因为我能和他共事。”

沃尔特·艾萨克森为这位标志性的领导人撰写了权威传记，书中讲述了我们最喜欢的乔布斯的逸事。他讲述了乔布斯试图在第一代iPhone（苹果手机）上安装玻璃屏幕的故事，乔布斯认为，康宁公司能够制造这些玻璃。

乔布斯乘坐飞机，拜访了康宁公司的首席执行官魏文德，后者告诉乔布斯，自20世纪60年代以来，康宁就没有生产过这种玻璃。出于各方面的考量（尤其是时间限制），乔布斯的要求是不可能完成的。

乔布斯不太了解这个企业巨头，但却说道：“别害怕，你能行的。想想办法，你一定可以做到。”魏文德深感震惊，但还是想出了办法，改造了康宁位于肯塔基州的工厂，用了不到6个月就交付了玻璃。直到今天，苹果手机和平板电脑上的玻璃屏幕都是由康宁公司生产的。

在与魏文德交流时，乔布斯做出了所有领导者都必须做出的基本选择，即选择“我”或“你”。在我们眼中，就是选择“恐惧”或“爱”。乔布斯没有放弃与魏文德合作，而是使魏文德觉得自己是个英雄，能够把不可能变成可能。

根据我们的经验，这并不像听起来那么难。许多领导人已经对周围的人做出了很多奉献，只是没能有效传达它们。他们在内心深处默默地、安全地为员工加油，把人性藏在心里。这样做对任何人都没有什么好处。

从严格走向正义的过程通常需要寻找方法来揭示你真正的决心。

作者：（美）弗朗西丝·弗赖，哈佛商学院教授；（美）安妮·莫里斯，领导力培训师，领导力联合会（The Leadership Consortium）执行创始人

来源：领教工坊（ID：ClecChina），摘编自《赋能型领导》（中信出版集团）