家族顾问的重头戏:“二代”的导师,助力新一代掌门人顺利上位

二代能力不足或者接班意愿不强或者外出创业是亚洲家族企业管理权交接中遇到的主要问题。建立家族顾问小组,有利于家族企业进行代际交接的平稳过渡。

 

 建立家族顾问小组以解决接班难题

亚洲家族企业有很大一部分正处于是在向第二代或第三代的管理层交接过渡的过程中。

事实上,我们的研究发现,亚洲85%的家族企业预计在未来五年或更少的时间内进行接班计划。但对于许多区域性企业来说,企业间的代际交接往往是困难的。

 

在亚洲,创一代(创始人)在商业上的统治地位仍然很强。

这通常不会意味着创始人对继承等问题提出质疑,但这种不容置疑的权威有时并不是让下一代尤其是在国外受教育的下一代获取信心的最好方法。

而且,下一代人越来越具有他们自己喜欢的领域和情怀,他们有自己的追求。 他们可能不愿意加入家族企业并且接手它。

当然,也有是否准备好接班的问题。 所以这些都可能会造成继承的难题。 也许是一种平滑的解决方法就是引入专业的外部人士来客观地平衡当代和下一代的期望。

我们的研究使我们得出结论一个好的混合解决方案:解决这个潜在的难题是建立一个家族顾问小组。这个顾问小组不是董事会,现在有许多私人控制的亚洲家族企业已经开始谨慎地建立一个家族顾问小组帮组管理权的交接。事实上,顾问小组是一个过渡性的机构,旨在平滑过渡,帮助家族企业进行专业化公司的管理。

理想情况下,家族顾问小组应该由非家族专业人士和家族成员组成。事实上,小组亦可以与非职业经理人接触。这个小组不仅有助于成功的过渡,而且它也可以用来作为一种试验,看看不同的群体-目前的一代,下一代,非家族专业人士-如何可以在一起和谐地工作。

 

“二代”创业有利于家族企业转型

家族顾问小组都将有助于家族企业在接班过渡中管理的专业化,因为它是把企业管理和控制权从一代把交给到下一代的手中。家族顾问小组也可以帮助促进下一代放心且热情地加入家族企业。如果下一代可以看到,他们不直接汇报给父母,而是由一个资深的非家族专业指导从而减少他们接班的压力,这有助于家族企业管理权的平稳过渡。

如今,许多家族企业的下一代也在其所追随家族企业核心业务之外努力进行创业。在新加坡,这是两个很好的例子,一个是著名财团第四代成员蔡咏麟,以及西雅图家族第三代成员谭恩。这两家公司继续成功地经营远离家族企业核心的子公司。他们向家族证明自己,并且这将有助于家族转型。

下一代经营非核心业务或初创企业的另一个好处是,这些业务对后来的核心业务有用。他们还可以引进更多的非家族专业人士,如创业团队。当然,这个过程可以帮助维护家族成员之间的和谐并促进家族核心业务的发展。

这个过程也向家族的其他成员传达了一个信号,下一代家族成员已经做好了接班的准备,一旦他们回到家族的核心业务,将在家族企业中起到关键作用。

当然,家族顾问小组的想法不仅仅是在亚洲背景下使用的,它在全球也具有普遍的吸引力。所有家族企业是不同的,是否适合他们的模式将取决于他们自己的情况。但对于一些家族企业来说,这样一个小组可能是至关重要的,可以为家族企业进行成功地代际交接保驾护航。

(惠裕独家编译)

作者简介:教授Annie Koh是新加坡管理大学商业发展处副处长以及金融实践教授,Annie还担任商业家族研究所(BFI @ SMU)的学术主任以及其他角色。

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