从彼得原理开讲:家族人力资产传承的迷思与破局

中国创一代企业家正处于家族企业交接班的高峰期,随着年龄的增加、生老病死的不确定性,创一代企业家对家族企业和财富可持续发展也越发关注,与此同时,创二代对接班这件事情也越来越焦虑。

前言

中国创一代企业家正处于家族企业交接班的高峰期,随着年龄的增加、生老病死的不确定性,创一代企业家对家族企业和财富可持续发展也越发关注,与此同时,创二代对接班这件事情也越来越焦虑。

企业传承并不是把现在的摊子拱手递给孩子就完事了。他们常常会遇到以下这些问题:

自己的事业如何能顺利留给子女?

子女能否hold得住老员工?

自己的关系能否顺利完整地交接给下一代?

有没有什么遗留问题会造成子女日后的隐患?

为此,《家族办公室》杂志特地请惠裕全球家族智库Workshop专家为读者答疑解惑。

为何交棒前需要先梳理人力资产?

家族资产不是只计算不动产和现金价值而已。其中“人力资产”是最千丝万缕、且牵一发而动全身的接班变数。

每家企业在初期发展时,人员精实目标明确,在老板的带领下胼手胝足,业务蓬勃发展,打下现有的江山。但随着时间推移及利益结构逐渐复杂,几乎都难以避免地开始变成了熔炉组合:其中有不可缺少的管理者及各部门专才,一群以公司为家、勤恳工作的干才,当然也会有滥竽充数、靠拍马屁来混薪资的“天才”。这些人力不仅是企业的直接成本,多方集成后的最终结果,就是企业的整体价值。

许多企业并没有人力资产的这个概念,业绩数字是公司管理唯一的关注指标,仅通过团建和KPI管理来取代复杂的人力管理细节。这种瘸脚的公司人事,逐渐异化成运营的问题根源。一旦企业因结构发生运营困难或问题时,员工往往成为背锅侠。部分员工可能委屈无奈而选择离职;也有人在习惯妥协后,在各自环节的舒适区尸位素餐;“更聪明”的员工则会发现管理真空区,利用权限巧取豪夺,将利益权力装进自己的口袋。整个企业,人心各异,犹如一盘散沙。

企业主往往不愿、或者无暇面对现况。然而,与其腐烂而死,不如刮骨疗伤,特别是如要把事业交班给下一代,企业主更需要把这些问题先解决,而不是将烂摊子留给接班人。

那么,为了企业能在传承后继续有效运转(最乐观的称为无缝对接),如何选择一批专业经理人作为二代的辅佐,就是重中之重的第一步。

如何挑选接班人的辅政大臣?

在选择老臣子辅助下一代时,有些从公司创业就和老板一起打拼的资深员工,其实和老板岁数差不多,也可能很快就需要届龄退休。因此为了第二代接班后的持续发展,企业主还需要挑选某些等级上称职、且“信得过”的老员工,进行晋升提拔。

基本上,提拔本职工作做得好的员工并没有错,因为员工原本的优异表现,让他升任管理职位,是能凸显其过往优异表现的最佳方式。但在家族企业的安排中,就可能埋下了一个潜在隐患。举个例子:

公司要选择销售部门主管的时候,最常见的方式是会挑选一个销售业绩最佳的员工来当主管。但是有一种可能:该员工面对客户销售一把罩,但是一旦成了管理层,其利益分配、拉小团体、卡客户资源等等原本“以利为重”的职业习惯就可能浮现,并转化成了管理问题。当企业将缺乏管理能力的人提拔到管理层时,原本的生产力不但不会上升,反而有可能大幅下降。这个问题,正是“彼得原理”的体现。

西方管理学三大定律之一的“彼得原理(The Peter Principle):企业通常会通过行政职务的授予,来对工作表现优异的员工进行晋升提拔。然而,当前职位的优异成绩,并不一定代表在更高行政职能上也都游刃有余。而员工希望“升职加薪”的工作目标,导致许多人最终会被提拔到自己无法胜任的位置上。

这时候就产生选将的纠结:好的技术人员被提升到经理,经理升到总监,总监升到总经理。最终的可能结果,一个技术优秀、却无法面对各种报表的员工被晋升到其无法胜任的地位,而他原本的优势却已因为职能变化而荡然无存。

那么,类似如此结果进一步会导致什么问题呢?最明显的表象就是:整个企业的臃肿与低效。

交班前先做企业结构瘦身

每家企业可能多少都存在如前述的不称职主管,老板可能碍于没有功劳也有苦劳的情面,从日常报表上也无法发现这些不称职者的存在,但不称职者心知肚明自己能力的限制,此时他就可能会有三种选项:

第一种是自己退职,把位子让给有能力的人,但现今社会上,“禅让制”不太可能发生;其次就是聘任一位(或者几位)能干的人来协助自己工作,但又担心有能力的人就非常可能成为自己日后在公司的竞争对手;最后的选择就是找几个水平比自己更低的人当助手来分担工作,自己稳坐钓鱼台发号施令,助手不会对自己的权力构成威胁,大家相安无事。

正所谓上行下效,助手在熟悉套路后,自然也会为自己找更平庸的下属。庸人层层复叠叠,逐渐形成了一个机构臃肿、人浮于事、效率低下的组织体系。

当不同部门的倒金字塔结构不断增多,行政人员编制不断膨胀,每个人看起来都很忙,大大小小的会议无穷无尽、人事预算不断增加,但整个企业效率却越来越低下…。这种被批评为大企业通病、或者行政官僚主义的背后现象,就是管理学所说的帕金森定律(Parkinson’s Law)。

如果读者发现自己企业有落入彼得原理或者帕金森定律的陷阱时,在考虑传承给下一代前,就必须要先进行企业结构瘦身的问题,才能避免让接班者日后落入难以解决的纠结。那么,如何避免将企业瘦身流于形式呢?

在此引用个小笑话:

某公司多买了耗材50吨,开会决定要租一个仓库存放,并聘任一个管理员看守,后来会议中有人提议担心管理员监守自盗,因此增设了稽核、财务小组定期清查,随后为了把耗材提早转卖,又聘用了业务人员,同时为管理这些人员,又增设了管理经理,并定期提供各种管理报表。结果一年下来,公司发现管理成本居然比耗材还贵,老板震怒之余,指示研拟瘦身方案。最后在相关主管充分讨论后作出决议:开除管理员、把货堆到办公室来节省成本。

结构瘦身不是齐头式的按比例砍人,而应先从打破重组层层叠加的无效环节,并进一步扁平化开始,同时将不适任的主管优先辞退或转任,但尽量保留一线的底层执行员工,且不适合频繁地变动员工的本职专业工作。对于叠床架屋但又暂时无法处理的流程,切忌设立额外的协调部门,这种在破水管上贴创可贴的策略不会有任何效果,只是平添额外麻烦而已。

传承人力资产前的“五大抓手”

在帮接班人选将和瘦身的同时,企业主需要大量的信息作为参考,此时几项工作需要铺垫:

1.   重新梳理台面上的得力干将

许多企业主选择自己心仪的重臣,多是靠直觉、感性与自信(就是和自己合拍)。然而如果事业要交班给下一代,就必须考虑到:接班人的人格特质和自己不一定完全相同。因此作为创一代,应该尽力先梳理出一批适合接班人的能臣干将。

在选择任何业务线行政管理职能人选时,应该首要条件是其领导力。而领导力不仅在其专业部分,同时涉及其人格特质在公私角度上的体现。譬如通过人力资源部门,可了解部门主管目前工作上对团队分配工作的依据合理性、是否会主动举荐体现部属的优势、还是独揽所有好处争功诿过。

最直观的判断是:大多企业都会把奖金分配比例、考核指标的权力下发给主管,老板可以根据财务数据,分析主管是否在年终奖金的分配及考核上是否大公无私?是自己吃独食,还是让团队吃肉?

知人是用人的首要前提:如何察人所短,扬长避短、用合适的人做合适的事,不让外行人做内行事,企业主必须亲自参与、而不是拿梳理过的间接意见。虽然找“德才兼备”的管理团队可遇不可求,但是不以好恶取才、不以恭顺选才、不以小过舍才、让“能者上前,庸人靠边”的认知与能力,作为创一代的老板是绝对可以做到的。

更重要的是,所有选将的决策流程,在一开始时就要让接班人全盘参与,主动鼓励其提出分析意见,就此创一代也可以发现接班人管理能力上的优劣势,同时对接班人的想法提出指正,并且准备好补充备案。同时,可将一些日后对接班人重要的主管职位先悬缺,暂时以副主管的职位代理,让子女在接班后择人布达,使接班人能够迅速在既有的基础上,搭建第二次的创业班底。

2.   以系统重整财务、人事、法务、稽核、业务核心

从传统结构上:首先人事设计应改为建立相互独立的行政岗位和技术/业务岗位,同时搭配宽带薪酬体系,而不依照职位级别强制划分薪酬结构,使得如技术/业务等专业员工,可能因自身贡献,而拿到超过主管的薪资报酬,且高层行政主管不宜兼有业务收益,避免利益冲突造成资源分配偏移。如此可使得越来越多的专业者,因为付出在报酬上可以体现,逐渐不再以升迁到行政管理职能为工作目的,那么各司其职,日后公司运作的困难就会相对降低。

其次,如货源等进销存及采购成本方面,可由相关部门管理/业务多线提报,由老板与财务法务共同参与掌控拍板(各方表达意见都如实记录存档),如此公司的成本资源信息相对透明化,接班人日后就不会两眼一抹黑。

再进一步,公司稽核的核心为通过信息匹配找出不对称性,进而主动发现问题。在前述传统结构改变的基础下,企业主必须要进一步使用IT管理系统,对各种合同、财务、人事、业务方面原本环环相扣的人工表格过滤,改以系统做出多维度直观比较,减少运营管理的灰色地带。

3.   关注一般员工,避免乾纲独断

创业老板往往都有说一不二的权威效应。所以导致很多的员工做事时,会优先考虑“不知道老板怎么想?”,最后造成大家和稀泥、保平安的心态。但是,老板再权威也是凡人,不仅对运营细节无法巨细无遗,甚至对阿谀奉承、阳奉阴违的现象,老板也很难一时察觉真相。

为了最大程度地知情,企业主可以做一个简单基本工作:在公司广开言路,鼓励所有员工以较保密方式反映各种问题,同时在年终考核项目时,同步进行上对下、下对上的双向考核:不仅主管可以考核员工,员工也可提出对主管/事件提出评价,相关信息可通过前述系统设置阅读权限,使老板可以直接获得未经人工过滤的信息,以达到下情上达,员工也无需担心被主管秋后算账。

这种方式是企业主对稽核及管理信息补充的最直接有效办法,老板收到问题反映后不会袖手旁观,也不会因提意见者职位卑微而轻视问题,更不会贸然相信妒谤信息而粗暴毁才,而是进一步客观查核处理,作为整体运营调整的参考。

一个木桶要能够盛水不漏,关键并不在长板,而是不起眼的短木板是否能够相对无缝契合,老板如能将一般员工意见视为企业财富,这就是管理学的木桶定理。

4.   滚动式管理赋能:

TIPS:

鲇鱼效应:日本人长期高价进口大量活鳗鱼,但经过长途飞行到了日本,鳗鱼大多奄奄一息而遭到退货,于是养鳗商就在装鳗鱼的箱子里放进一只螃蟹(鳗鱼的天敌),鳗鱼一路担心受怕不断扭动,果然到了目的地都活得好好的,这就是因为在适当的压力下,就能保有生存竞争力。

通过前述人力资产的管理调整,虽避免了大材小用或者小材大用的问题,但随着大环境变化,管理职能也需要适度的流动及不定期赋能。因此企业主及准备接班人可导入“螃蟹型人员”。譬如以现今大环境变化下,可不定期导入外部税务及法律人员,对公司的税务结构、合规流程做补充客观意见,讨论核实后交由相关部门补充完善,如此可在不增加结构层级的状况下,同时能达到滚动式的管理赋能。

Workshop专家提醒:放进去的螃蟹也不能太大太多(比如又聘用了一堆新主管),否则翻天覆地之下,鳗鱼虽然最后也是活的,但同时也避免不了伤痕累累,对于企业来说并非正面。

5.   结构做最后的加固

有些老板会咨询如“家族管理委员会”等落地方式,其实所有概念背后都有相应的法律基础。

如果企业都在国内,那么除尚在各方实践突破的民事信托结构外,国内还没有完善的具体实践方式,当然,如果企业涉及到境外,那么就可以通过设立如私人信托公司(PTC),自己管自己的信托,而PTC的董事会成员,当然就是创一代、二代、老臣、高管乃至律师税务师,这样的结构在税务及管理上都会有一定程度的操作优势,这就是平常听到的“家族管理委员会”、“家族董事会”的执行模式。

上述几个流程虽无法让所有企业问题完全消失,但是足以让接班人获得管理权的那日起,所得到的是相对精实清新的另一番事业开展局面。

Workshop专家寄语:

我们小时候都做过一个实验,将尺摩擦后可以产生静电吸住头发,这是因尺的每个分子在平时只按照自身的方向旋转,并不产生相互作用,而一旦摩擦后就会发生令人惊叹的集中力。

长远经营的家族企业也是如此,当伟大的创业者要将事业交棒时,必须再一次发挥创业时的大智慧,客观认识、理性积极面对企业人力资产的缺失,通过有方向目标的调整,就可以让原本的缺憾,转化为新生的力量源。

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