简单地追求家族企业长寿可能是一个错误的想法

长期以来，传承一直是众多家族企业的一个重要关注点。由于中国第一批受益于改革开放政策的民营企业家正在迈入60岁至近90岁的年龄段，中国正经历着一轮巨大的传承浪潮。谈到传承，众多家族领袖首先想到的问题就是应该将接力棒交给谁。但是，他们常常看不到外部和内部各种破坏性因素对家族企业生存的影响。作为人类历史上持续时间最长的商业形式之一，家族企业面临着不断变化的外部破坏性因素，包括从宏观趋势，例如工业4.0和（去）全球化，到周期性波动，例如中美贸易战和COVID- 19大流行。同时，由于家族、企业和所有权系统重叠所固有的目标冲突，家族企业很容易受到内部破坏的影响，而这种影响常常在代际交接中被放大。当破坏与颠覆成为“新常态”，家族企业面临的关键问题是：如何应对这些内忧外患，以避免成为“历史”？

本文重点讨论在这个充满变数的时代，中国大陆家族应该如何重新思考并重塑传承。我们将阐释家族遗产的真正含义，这不应该是企业本身，而是家族的创业DNA、共同的身份认同和价值观，以及共同享有的资源。共享的资源可以使商业家族在面对各种破坏性变化时保持敏捷和韧性。我们将讨论家族如何通过使用全方位服务的家族办公室来管理企业投资组合，为从家族企业向商业家族的过渡做好准备。

打破家族企业传承的旧观念

在所有破环性因素中，工业4.0对家族企业的寿命产生了重大影响。各类颠覆性技术的出现使家族现有的商业模式变得多余。研究表明，商业周期从75年显著减少到15年。当新生代准备登上舞台时，他们可能已经没有什么家族生意可以继承了。我们的研究发现，亚洲家族企业大约需要28个月来发现新的颠覆性技术，制定并实施相关的应对策略。“创新或灭亡”变得越来越显而易见。中国家族企业先前的成功因素，例如低廉的劳动力成本和大规模生产，在应对各种颠覆性技术时不再有效。确实，过去的荣耀已经成为一种负担，因为家族曾经的辉煌会被视作结束家族业务的沉没成本。如果中国家族想要坚定地维持其创始人建立的陈旧传统业务，这可能会成为致命的错误。处于夕阳产业的家族应该积极地考虑退出，以一个不错的收购价来获得投资收益。然而，由于家庭的情感依恋和历史负担，新一代家族管理者却不敢出售企业。这类家族可能会错过未来转型所需资金的绝佳筹集机会。

在研究与代际传承有关的问题时，普遍使用的“传承”概念是一个比较旧的观念。“传承”意味着要在某个特定时刻更换资产守护人，而中国家族通常更喜欢让后代来接管他们的事业。在这种观念下，传承会面临一个严峻挑战：新生代成员不愿接管家族的传统业务。我们的研究表明，在亚洲只有36％的新生代倾向于继承家族企业，这与2015年中国大规模调查所得出的40％比例非常接近。尤其令我们感兴趣的是：我们的研究发现，有另外34％的新生代希望在领导或效力家族企业的同时，创建自己的企业。汇总这些数字，新生代中希望为家族效力的比例接近70％，然而，新生代成员是否真的能够处理好在经营好自己家族的企业的同时经营好自己创立的企业这种激进想法，还有争议。但商业家族应该避免将新生代的职业选择严格划分为“加入家族企业”或“自己创业”。家族应该考虑利用新生代的才能来创建新的企业，或在家族保护下进行衍生。灵活的职业给新生代提供了一个“实物期权”， 而这种选择只有商业家族才能提供。这为家族传承开启了一条新途径。

商业家族的传承：CCKP和3P

正如我们所见，内忧外患会对家族传承和家族企业寿命造成强烈的影响。所以商业家族的头等大事不应是简单的保留企业本身，也不是建立具有百年历史的企业。企业只是创始人企业家精神的载体，是为家族创造价值的众多途径之一。家族的首要任务是尽早培养新生代的企业家。我们认为，“CCKP”涵盖了新生代应具备的基本品质：

• 承诺(Commitment)：致力于维持家族的企业家精神
• 自信 (Confidence)：对自己实现变革的能力充满信心
• 博学 (Knowledge)：了解业务组合和瞬息万变的商业格局
• 热情 (Passion)：对他们追求的愿景充满热情

上述品质对于商业家族的传承而言是必要条件，而不是充分条件。继承人还应帮助他们的家人实现我们所谓的“三类维护”（3P：the three preservations）：通过精心设计公司和投资的组合，以通过现有的和新建的企业创造经济价值来维护金融财富通过创建新的业务，同时减轻因停止传统业务而造成的损失，来维护家族企业的创业传统、价值观、声誉和社交网络等非金融资本通过让后辈参与到新的家族平台和传统企业以外的企业中，以维护家族的和谐与团结这“三类维护”试图在继承事件发生时重新平衡、重新定位“新”与“旧”。虽然前两类维护是东西方共同的愿望，但中国家族也许更加注重保持家庭和谐与统一。另外，虽然我们经常批评颠覆性创新破坏了创始人来之不易的遗产，但事实是，跨代企业家精神是建立在家族资源库的基础之上的，包括金融、社会和人力资本，并且设计建立了合理的实践、框架和治理机制来增强跨代价值创造。

 从家族企业向商业家族过渡

在这一点上，重要的是要区分家族企业和商业家族，并了解这两者在传承中的差异。与家族企业不同，商业家族总是拥有一个或多个公司，随着时间的流逝，它们可能是不同的公司。家族企业将资源集中在维持现有业务上，它的创新主要集中在改善现有产品、服务或强化品牌上。为实现不同的目标，商业家族旨在通过收购或孵化新企业（包括但不限于技术创业公司），从而实现家族投资组合回报的最大化。正如前文所提到的，由于家族的情感负担，许多家族企业倾向于保留其表现不佳的传统业务。面对是否退出的决定，商业家族的领导人要保持冷静，以评估交易并专注于创造投资组合的价值。投资组合中的每个业务都应该受益于家族的参与和经营。如果某项业务不具备这个条件，就应当出售或重组这项业务。

关于传承，家族企业倾向于选择最好的“管理者”来主持现有的业务，这在信奉精英管理的家族中尤为突出。从商业家族的角度来看，最佳候选人并不一定是能够最高效地经营传统业务的人。最佳候选人应该是能实现家族资产组合的财务收益及社会情感收益的平衡和最大化的“主人“。候选人应对（家族）投资组合有透彻的了解，在投资评估、平衡和退出等方面表现出色。商业家族的继承人需要能做出迅速而明智的家族投资决策，了解潜在的风险和回报，并能与全体利益相关者关于投资决策进行有效地交流。也就是说，继承人有时需要在“所有者”和“经营者”的思维方式之间转换，尤其是当家族的投资项目仍然处于成长期尚未达到收益时间点的阶段。鉴于管理家族资产需要多方面的才能，商业家族的继承人需要有能激励（家族）系统中的不同利益相关者积极参与的能力，可以通过家族价值观和创业基因来实现这种凝聚。除了金融资本外，所有者的思维方式也适用于管理人力资本和社会资本。下列图表根据各种学术研究，对家族企业和商业家族进行了比较。

我们预计，随着中国内地家族企业的自然发展，它们将逐渐过渡为商业家族。颠覆性时代的破环性因素将加速这个过渡过程。如果商业家族能够通过自己的能力和资源在转型中实现以下几点，则他们将有更好的机会在这个颠覆性时代生存和繁荣：

• 强调家族资产组合的价值，而不是特定企业或业务的价值，这种思维方式在考虑是否退出传统业务时尤其重要。
• 将跨代企业家精神置于商业家族的核心，从而成为创业过程中的赢家。
• 强调”所有者心态”，但在适当的时候和管理者思维方式平衡。
• 拥有更开阔的家庭财富观：超越金融资本，投资于发展家族人力和社会资本。
• 建立适当的组织结构，以适应不断变化的家族、业务和所有权的需求，这将在下文介绍。

家族办公室：推进向商业家族的过渡

家族企业和商业家族是通过不同的组织信条和组织架构来维持的。家族企业的职能结构可以增强卓越的运营，但它可能无法应对在颠覆性时代投资所需的快速决策模式。以商业多元化集团的形式建立的家族资产组合可以由家族办公室或控股公司（可以看作内置型家族办公室）来管理。这种管理结构可以为投资决策和后续资源部署提供灵活性。在全球范围内，更多的家族逐渐将其私人投资办公室视为家族办公室。在中国，“家族办公室”这个术语一直被财富资产管理公司误用于宣传投资产品和服务。我们认为，通过急需的功能“升级”，家族办公室可以促进家族企业过渡到商业家族，从而增加成功接班的机率。虽然家族办公室主要是为财富管理提供一站式服务，但其功能应该也应涵括家族治理、教育和社交等职能。在下文，我们将讨论家族办公室的非（金融）投资职能如何助力实现一个可持续的商业家族的愿景。
 
1.    代际治理以实现敏捷的领导力
敏捷的领导力，特别是当其涉及财务和投资决策时，是家族在危机中及危机后生存，甚至于反周期增长的关键。正如在COVID-19大流行中所观察到的，家族必须做出明智的决定，以避免资金链断裂，或者是为私有化和并购项目提供资金，以便从低廉的资产价格中受益。为了提高（家族）系统的敏捷性，家族办公室应负责建立、执行和监督有效的投资治理框架，该框架应成为全局性的家族和公司治理系统的组成部分。家族办公室要实现这些目标，需要以家族的共同愿景和目标、家族协同工作的基本规则以及家族的集体决策机制等作为基础。以下带有指导性问题的治理结构应使商业家族能够专注于实现投资敏捷性和传承：

• 指导原则：为什么家族成员要一起投资和合作？如何满足家族成员不同的收入需求和风险状况？家族如何教育新生代成员成为合格的资产所有者，并赋予他们作为决策者的能力？
• 治理级别和结构：需要多少层级的治理？谁应该拥有关键决策权？投资组织的自治程度是多少？应该使用哪些指标来评估绩效？如何促进对新投资项目的关注？
• 角色和责任：哪个治理机构应负责制定政策和监管？家族如何确保在治理者和管理者角色之间实现平衡？我们如何建立问责制？
• 政策和流程：谁有资格参加？成员如何退出？谁可以担任治理和管理角色？家族如何清晰地交流所作的取舍决策？家族是否有明确的风险和危机管理规程？
   

家族办公室应该协助创造有利于代际治理和跨代参与的环境。然而，对于许多中国第一代企业家来说，设立家族办公室可能代表着他们个人财富和商业资产的第一次分离。通常，这些创始人期望对投资决策有更多控制权，并专注于他们所熟悉的市场。即使是由企业家自己直接做出投资决定，家族办公室也应评估并整理投资所涉及的决策过程和逻辑，甚至是将社交网络的信誉包含在内。如果家族在将来遇到相似的投资机会，这些知识将帮助新生代更快地作出决策。
 
2.   跨代价值创造和跨代参与的教育
除了协调投资教育外，家族办公室在跨代价值创造的多个领域中还扮演着“教育者”的角色：

• 首先，家族办公室可以帮助孵化新兴初创公司。有效利用新生代对于电子科技和媒体科技的熟稔，是家族可持续增长的重要策略。新生代出于种种原因不愿重返家族企业，家族应该允许他们张开翅膀，创建自己的企业。家族可以通过家族办公室设立天使基金，系统地培养新生代的技能，并将金融、人力和社会资本投资于有前景的创业项目。
• 其次，家族可以考虑在家族办公室中设置“首席教育官”的角色，协调家族教育培训，评估商业家族未来的人才需求，为年轻一辈提供共同合作的机会。这可以与相关的委员会共同努力，以支持家族理事会下的教育和职业发展。
• 第三，家族办公室可以培训新生代与顾问、专业人员合作。阿什比的多元化定律指出，只有多元化才能吸收多元化。由于家族面临复杂的破坏性因素，他们的新生代需要知道如何与顾问、外部专业人员最佳合作。这类专业人士所提供的知识和专长在商业家族系统内部难以直接获取。例如，私募股权和风险投资公司提供市场最新信息和专业知识，可以提高企业的生存能力和营业收入。家族办公室可以为新生代提供一个更安全的平台，与这类私募股权和风险投资公司合作。

中国人看重教育，尊重知识。由家族办公室提供或协调的实践学习和其他教育机会，可以创造跨代价值。无论家族采用哪种实际操作，主要原则都是为具有不同专业知识和投资兴趣的新生代创造机会，以参与商业家族的发展。这样，新生代即使不参与家族传统业务，家族办公室也可以成为他们与家族成员保持紧密联系的平台。
 
3.   进行社交活动以维持家族和睦与团结
从家族企业到商业家族的过渡涉及权力转移，而在变革进程中可能需要确立另一位领导者。所有这些都会带来不确定性，这有时会引发家族内部冲突。不论家族成员在商业家族中担任什么职务，及时透明的沟通可以减少家族成员之间的信息不对称。组织诸如家族联谊会之类的社交活动，表彰当前一代的贡献等，是中国式家族办公室可以采取的方式。这类社交活动可以减少系统性焦虑，辅助家族在不同代际之间保持和谐和统一。更精细的治理系统，诸如家族议会和家族集会之类的组织形式，也可以发挥作用，帮助家族成员适应变化。但是，对于大多数正在将接力棒从第一代传给第二代的大陆家族，由于其交接规模较小，复杂的治理结构有时显得多余。西方“治理”的法制概念可能需要一些本土化改进才能对中国大陆家族产生实效。正如一句西方谚语所言：常聚的家族更团结。这其中最大的挑战确实是如何让同一个家族的两代人坐在一起，真诚分享自己的志向。家族办公室可以发挥管理作用，借力于值得信赖的顾问和家族长辈，促进这类社交过程。
 
结束语
总而言之，中国家族应该认识到，在这个充满变数的时代，简单地追求企业长寿可能是一个错误的想法。跨代企业家精神将在传承的设计中发挥关键作用。家族应该采用新的视角看待传承，专注于在新生代中培养理想的品质，传播家族拥有的共同价值观和企业家精神。家族应该接纳从家族企业到商业家族的过渡。家族办公室，作为家族投资组合的经理并在更加广义的范畴中负责增加家族的金融、人力和社会资本，如果能纳入治理、教育和社交职能，则能在推动转型、增加传承成功概率中发挥有效作用。虽然不存在一个适用于所有家族的最佳传承模型，家族应该能从对自己未来的展望中，从家族全员的参与中，及对家族全员的赋能中获益。

作者简介

Roger King (金乐琦) 教授（左）为香港科技大学陈江和亚洲家族企业与创业研究中心资深顾问兼创始主任、康信商业案例研究中心的资深顾问兼创始主任、金融学系兼任教授。金教授的主要教学和研究方向为家族企业、家族办公室、家族创业和治理等。金教授曾担任多项领导要职，包括香港上市公司东方海外（国际）有限公司非执行董事、东方海外实业董事总经理和营运总监、东宝计算机有限公司主席和创办人、欧亚船坞有限公司主席、太平洋咖啡主席、香港上市公司莎莎国际控股有限公司总裁兼首席执政官、香港上市公司SincereWatch (Hong Kong) Limited独立非执行董事、纽约证交所上市公司ArrowElectronics董事、荷兰上市公司TNT快递公司的监理会成员、哈佛商学院香港校友会主席、中华人民共和国港澳特区名誉领事团主席、拉脱维亚共和国驻香港特别行政区的名誉领事、浙江省政协常委以及香港浸会大学和香港科技大学校董会委员等职务。金教授获密歇根大学电机工程学士、纽约大学电机工程硕士、哈佛商学院高级管理课程文凭和香港科技大学财务博士。

Jeremy Cheng (郑志扬) 先生（右）是GEN+ Family BusinessAdvisory & Research的创始人，致力协助亚洲商业家族建立治理系统和传承架构。郑先生是美国家族企业研究所（Family Firm Institute）的院士，全球教育网络的教员和亚洲区小组的创始主席。该研究所是全球历史最悠久的家族企业跨学科专业协会。郑先生亦为「成功跨代创业实践项目」的多个研究委员会成员，该项目由全球40多家研究家族企业的顶尖商学院所组成。他是数个国内外联合家族办公室的专家委员会和顾问委员会的成员。郑先生目前在香港中文大学攻读博士学位，研究重点为家族企业、家族办公室、跨代创业和家族咨询实践。

本文编辑：王越、徐传辉                 本文翻译：李宇
本文转自公众号《全球家传观察》