国内企业加速数字化转型 本土家族办公室数字化正在进行时

当企业随着技术进步而采用全新的创新方式来开展业务时，他们就是在实施数字化转型。中国企业借着中国繁荣的互联网技术变革的东风正在加速转型，针对现在热潮的本土家族办公室，因为业务的多样化，涉及领域的多样化，高净值客户的内在需求，数字化转型也正在进行时，虽然中国的家办是“舶来品”，但本土家办的数字化有天然的良好土壤，数字化进度会远远超过根源地。

让我们先来看看高瓴资本对企业的数字化的重要问题：

为什么要“锦上添花”？

因为“锦”就在那里。“锦”就是企业的核心竞争力。作为学院派机构的高瓴，最引以为傲的一件事就是，以第一性原理，通过深入的研究和洞察，去发现企业自身潜藏的独一无二的能量和宝藏，并深信我们通过“DVC”（深度价值创造）体系，能帮助企业挖掘宝藏、激发能量。

所以，“DVC”的核心是与企业一起，探索企业核心竞争力升级和重塑路径，它不是颠覆，不是重新开辟一条道路，而是在原有的路径上，选择恰当的地方立起灯来；它是以“锦上添花”的方式，让企业的核心竞争力重新绽放。

围绕“锦”与企业目标对齐

“锦上添花”源于我们对行业规律的敬畏，对企业家精神的充分尊重。
高瓴深知，任何一套成熟的商业系统，都是长期历史演进的结果。以数字化、智能化为代表的前沿创新，是要在尊重行业原有规律的基础上进行的，也是在重估企业核心竞争力的前提下进行的。也正是在这样的视野下，很多被看做沉重负担的线下实体，在我们看来蕴藏巨大的宝藏；许多企业庞大的一线队伍，在我们看来却有不可多得的巨大价值。

在这样的基础上，“锦上添花”的第一步是DVC团队与企业围绕“锦”形成共识，做到目标对齐。所以说，DVC的“锦上添花”也可以看做帮助企业发现自我之旅，先“见自己”，然后通过合作创新，见到更大的天地。

因此，无论是数字化转型还是精益改善，高瓴DVC都不盲目推动企业去做大而全的转型实验，而是优先识别出最能创造价值的地方，通过技术和管理赋能，去做四两拨千斤式的新动能释放。

以某消费品牌为例，去年创始人联系到高瓴DVC团队，说创始人希望建一个大而全的数据中台，为公司的运营决策做支撑，但向供应商询价后发现投入超过预期，因此想听取我们在公司数据中台建设方面的建议。

经过研究，DVC团队了解到，在这个需求的背后，最紧急的痛点是通过数据分析提升电商业务的运营效率。我们认为应该以应用为导向迭代建设，而不是盲目追求一步到位。

经过与企业沟通，我们摒弃了建设大而全的数据中台，而是先帮企业构建了渠道运营效率的评估系统。所以说，尽管之前我们在数据中台建设上积累了丰富的经验，但DVC团队不是自己擅长什么就向企业推荐什么，而是希望经过数据、算法的运用，去帮助企业做减法、做聚焦，从最重要的地方开始切入。

因为，看上去可以降低劳动力成本的IT系统，其实是非常“贵”的资产，不仅需要金钱、时间投入，甚至公司组织架构、甚至业务模式都要为之整体改造。在改造系统之前，一定要想清楚首要目标。一旦上了不合适的大系统，只会带来大量的沉没成本，反而会船大难掉头。

在与企业一起进行的长期探索中，高瓴DVC团队越来越认识到，同样是基于数据资产的创新，因企业的类型、阶段、结构不同，还需要采取不同的方向，去做针对性的实验、验证和持续优化。
在与企业一起完成目标对齐后，接下来就是“锦上添花”的针对性方案探索。下面我们来看两个具体样本。

让最强的供应链和渠道再次进化

百丽对高瓴DVC体系的逐步完善意义非凡，正是跟这家中国最大的时尚零售集团的合作探索，让我们有机会从全价值链高度深度实践数字、精益和管理等方向的价值创造。

百丽集团的“锦”首先是它无与伦比的供应链系统：从最上端的皮料采购、生产加工、运输配送到终端零售，实现了女鞋垂直整合的全产业链的参与和覆盖，而且同时运营着十几个不同客户群、不同价位的品牌。

正如张磊所说，“在20多年间，从白手起家到把做鞋卖鞋做到百丽这样的体量与市场地位，毫不夸张地说，这是中国企业界一个伟大的成就，在全球的女鞋企业中也是独一无二的。”

百丽集团另一个“锦”是它领先业界的强大渠道能力，做成了中国乃至放在全世界都是规模顶级的零售网络。它是全球唯一一家拥有2万家直营门店的企业，而且更关键的是，对这么大的零售网络，实现了全面自营、管理、掌控，整体运营效率和库存管理能力在业界都是领先者。

基于百丽的核心竞争力，我们跟企业一起，首先确定的一个数字化方向就是，通过赋能终端、“武装”一线，把最好的产品、最好的服务，在最合适的时间、最合适的场景中给到消费者。

彼时，百丽虽然开发了很多APP，也非常注重门店数据的收集，却缺乏一套有效的数据管理系统。从总部数据来看，每天有90%以上的员工在使用这些App。但一线店员却反馈：因为这些App是为了自上而下的管理日常运营、了解员工KPI执行情况，操作不便，许多员工都只是花两秒钟打个卡。

我们认为，企业的数字化转型，既需要企业家自上而下的推动，更需要激发终端动能，自下而上地去实践。我们认为，开发一套真正对业务有效、对一线门店员工好用的系统，才能真正实现赋能终端。经过共同探索，我们搭建了大算、百灵两套数据系统，首先满足的是门店店员更加高效完成“统计销量、售罄率、临期、竞争力监测、量升、数据周报”等等需求，以终端的技术激活，不仅实现实时数据管理，还完成了跨店、线上和线下的数据打通。

而在供应链端，我们则与企业一起，致力于在百丽全价值链条上增加更多的数据触点，从而让供应链变得更为柔性、反应更为敏捷高效。

比如，百丽通过多年的实践，摸索出一套控制库存、加快资金周转的补货模式：首单占比40%~50%，剩下的补货。现在，这套模式进化到了更先进的“订补迭”模式：首批订单占比40%，30%补货，30%迭代研发。这套面对客户需求变化进行的模式创新迭代，背后的支撑就是数字化。

以某年冬季上新为例。按照去年的数据，马丁靴在整体销售占比仅为1%，但我们从当年8月开始的多次网上测款发现，市场反应特别好。9月，我们增加款式，在线上线下再次进行了测试，反响依然很好。数据印证坚定了我们的信心，在双十一，通过超常规量的补单，马丁靴品类销售量占比达到了总销量的25%。

当然，这套打法，依靠的不仅仅是线上线下的数字洞察，还需要商品企划、研发设计，以及后端的精益生产、产品生命周期管理等，一整套系统的支持。它们一起构成了在数字化下重新绽放的百丽的“锦”。

中心化运营，最大化流量生意

我们再来看另一个线上线下一体化的新零售企业案例。

这家企业平均每年销售约1万SKU，并以平均每月数百SKU的节奏上新。在聚拢优质供应商资源，实现规模化直采，保障低价高质等核心运营原则下，通过减少中间环节，增加流通效率增加，实现供应链快速反应和高效周转。

企业以丰富新颖的产品和极致性价比为核心竞争力，因此认为目标客群是年轻的女性群体，以女学生为典型客户，定位自己为年轻人品质生活提供者。

然而，DVC团队通过对客户数据和经营数据的分析挖掘，得出了企业自己都不曾发现的“秘密”：一是，不仅是年轻女性，相对更熟龄的客户，如职场女性、年轻妈妈等，贡献了约一半的消费额。

二是，虽然客户整体较为年轻，但其客户对降价感受不明显，反而商场的客流量对销量影响很大，这更像是流量的生意。

基于此，DVC团队给企业提出的建议包括：通过搭建数据驱动的中心化运营会员体系，低成本获取流量，优先扩大私域流量池；通过交叉销售，将潜力客群转化并留存为高价值的客群；通过优质爆款的选择，吸引流量型消费者等等。

项目实施半年后，企业门店客流、会员规模、门店销售都取得大幅增长。以企业会员用户为例：2020年上半年，企业会员销售订单占比从10%增长至30%+，复购会员数增长2.3倍。