产能过剩和数字化时代开启新动力迎接新格局

导语:4月的深圳——“新动力、新格局——企业创新发展私享会搭建了各行企业家沟通的桥梁,面对很多行业出现过剩和数字化时代的到来,我们遇到了诸多不确定性,包括环境、市场、技术、商业模式等等。所以今天的企业如果只是向内加强管理,可能就做不出好企业了。

如今很多行业出现过剩;粗钢、电解铝、水泥、化工、炼油、玻璃、造船、纸和纸板行业等八大行业成为产能过剩重灾区,其实远远不止这八大行业。

产能过剩和数字化时代开启新动力迎接新格局

对于今天的企业来讲,最重要的是选择,而选择实际上是经营的范畴。管理主要是讲要正确地做事,而经营就是我们在面对不确定性时要做出正确的选择,也就是做正确的事。这不光是我们的认识,1997年美国哈佛商学院克里斯坦森的《创新者的窘境》中就说过,如果我们过于依赖管理,企业就会失败,因为你可能和变化创新失之交臂。就像日本的企业非常规范,应该说管理到了极致,可是因为缺乏自主创新,后来日本企业的竞争力也就发生了弹性的后退,当然这十几年日本的自主创新能力得到了很大的提升。

这些年我们总是讲管理是永恒的主题,首先我们这一代从管理的热潮中出来了一批企业家,往往对管理情有独钟,但是我们对于变化却经常不敏感。企业遇到问题,我们就认为要加强管理,但实际问题可能不出在管理上,而在经营上。
像大家都知道的诺基亚,就是做了没有做出正确的选择,错过了发展的机会。当苹果把电脑搬到手机上的时候,它觉得为什么要去做这样的事情呢,是没有必要的,所以在那一轮的竞争中败下阵来。诺基亚的总裁在媒体前就讲了一句话,说其实我们什么也没做错,但我们还是失败了。他讲的没做错是什么呢?就是指他们的管理没做错,在正确地做事,可是在经营上并没有做正确的事,也就是说在面对变化过程中的选择没有做对。为什么我说从管理到经营,就是要提醒大家更多地重视这种变化的不确定性,要做出正确的选择。不是管理不重要,而是经营更重要。我们要把管理下移,自己用更多的精力来观察市场中的变化、来创新,这就是我的逻辑。

从另一方面讲,随着技术革命,尤其数字化时代的到来,我们的管理内容也发生了很大变化。解放初期,一个日产 2000吨的水泥厂大概要12000人,20年前同样规模的水泥厂需要2000人,现在需要200人,但是最新的智能化工厂只需要50人。50人三班倒,每班只有十几个人,即使这十几个人都离开工厂,这个工厂照样生产。为什么?全部智能化了!随着智能化的发展,工厂需要的人工越来越少,管理大大简化,很多管理的思路机器都可以完成。所以我想提示大家都去学一些经营的本领,这个非常重要。

在经营里面,有这几件事非常重要。

第一件事就是正确的决策

包括选业务和选人。其实做得好的企业,基本上都是选到了一个很好的业务,现在我们讲赛道,在一个正确的赛道上,而且一直做下去。做得不好的企业,差不多都是选来选去没选到一个好业务,或者不断变化导致做不下去了。而且好的企业都比较专业化,不去搞盲目的扩张,做很多多元化的业务,这样会偏离它的主业。我们做企业,既要做大,也要做强做优,重点还是做强和做优。关于规模这个问题,能做大就做大,做不大也不要不强求。企业要活出质量,不要总盯着规模,这点非常重要。
第二点非常重要的就是选人

有人问我选人选业务哪个在前呢?如果一定要选那还是先人后事。如果我们选了个业务,有合适的人就做,没合适的人要慎重,因为没人,有再好的业务也没用,很难做好。我们应该选什么样的人?也是两点,一是政治正确,也就是说首先要选品质好的人。如果光看才能而忽视了德行,企业是无法走得长远的。我们要选一流的人,就要选择人格厚重的人,德才兼备,以德为先,这样大家才能团结在他周围。二是专业化,我们选的这个人要有务实精神、专业主义、长期主义,不要那些心猿意马、这山望着那山高,好像什么都懂,却又什么都说不清楚的人。现在市场细分的竞争极其激烈,单打都不一定能打过人家,还要多面手?我们要的是单打冠军,这个至关重要。

第二件事就是有效创新

这些年创新很热,到底什么叫创新。1912年熊彼特写的《经济发展理论》第一次把创新讲清楚了。首先他说创新是一种新的组合,就是把生产要素和生产条件进行全新的组合。谁来组合呢?应该是企业家。其次他说创新是有风险的,很可能你创新了几次,企业就倒下了。要怎么解决创新的风险呢?这是企业家要考虑的事情,企业家的特质就是创新加冒险。最后他也对资本的意义做了阐释,他说资本并不是所谓的财富总和,而是企业家用来创新的杠杆。

到1985年,德鲁克先生写了本书叫《创新与企业家精神》,书中提出了一个概念叫有目的的创新。他认为创新是有目的地寻找机遇的过程,并不是盲目的,要学会规避风险。我们现在接受的一般性概念是创新的风险不可避免,其实并非如此,规避风险是企业家需要掌握的一个重要才能。这就是我说的我们要做个有效的经营者,进行有效的创新。而创新不只是靠高科技,高科技在整个创新里的贡献只占1/4,还有中科技、低科技、零科技。什么叫零科技?就是商业模式的创新。比如像淘宝和拼多多,其实只是互联网的应用,但因为平台和商业模式的成功,它们创造了价值,所以它们也是巨大的创新。

我们现在一般提到创新主要有三种:自主创新、模仿创新和集成创新。自主创新一般指原始创新和独立创新,像近年来我们总被西方卡脖子,所以我们必须要加大自主创新的力度,但是自主创新需要大量的资金投入和时间投入,并不是一件简单的事情。第二种是模仿创新,我们叫引进消化吸收再创新。改革开放到现在,我们的主要方式就是模仿创新,但是模仿创新只能做出二流三流的东西,没办法做出一流的东西。第三种就是集成创新,既有借鉴,又有企业自主的元素。比如说电动汽车,原理都差不多,但是不同企业有自己不同的设计,不同的功能,做出了不同的汽车投入市场竞争,这就是我们现在提倡的集成创新的一种。

除此之外讲得比较多的还有颠覆性创新和持续性创新。我们一般企业的日常创新都是持续性创新,但是还有一种颠覆性创新,比如说从胶卷相机到数码相机,就属于颠覆性的技术创新。工业企业中,一般15-20年就会颠覆一次。如果企业不重视创新,那就很可能被颠覆,但是也不能一天到晚等着颠覆的到来,在这之前我们还是应该保持持续创新。创新不能光有好的技术,还要考虑经济效益,如果企业无法维持商业利益,那么创新也就无从谈起,我们要做有效的创新。

第三件事很重要的是创造价值

做企业归根结底是为了利润,长期没有价值、没有绩效,企业是顶不住的。尤其在今天这个数字化+资本化的时代,不重视资本,肯定做不好。在工业化时代,实体经济是线性增长,而数字化时代,数字企业是指数型增长。所以今天的企业,既要拥抱数字,更要学会和资本对接,借用资本之力的同时也要尊重资本,因为水能载舟亦能覆舟。所以我认为,重视价值、重视绩效,也是经营者有效竞争的重要途径。

第四件事就是整合资源

我们做企业不光要有创造资源的能力,更重要的是整合资源的能力。比如说我在建材和国药,就是在做资源的整合。不要动不动就另起炉灶,一旦新建就和之前的企业间形成了竞争,但是如果重组整合,那你就会减少一个竞争者,多一个同行者,这是作为一个经营者需要去思考的事。而这些都不是管理的范畴,属于经营的思想。

最后一件我觉得很重要的就是机制

机制是什么?机制就是企业的员工利益和企业效益之间的关系,有关系就是有机制,没关系就没有机制。对于经营者来说,想企业发展,想做强做优,就要调动大家的积极性。我做企业这么多年,我觉得企业归根结底是人心。趋利避害是人的本能,每个人都有需要,不论是精神层面还是物质层面都应该考虑员工的需求。
现在千亿级、高市值的公司一般有几个特点:第一,它们往往都是行业的头部企业;第二,它们往往都在一个比较好的赛道中;第三,它们往往都有比较好的治理结构,也就是机制。民营企业具备天然的机制条件,但不一定都能做好,这取决于管理层的认知和开明程度。机制好,员工就会从“要我做”变成“我要做”,企业也会越做越大。作为企业的经营者,我们需要仔细思考这些问题。

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