学习美的好榜样,如何通过引进职业经理人解决企业传承难题?

美的创世人何享健曾经预言,美的集团的最后一位CEO一定是职业经理人,家族只是它的股东。

75%家族企业需要引入职业经理人

家族企业需要从外部寻找一名业绩优异的职业经理人的原因有很多,比如家族企业几代人之间的巨大代沟、继承人缺乏愿意或者不称职,以及行业变化太过以致家族无法适应,等等。

纵观东西方家族企业发展历史,很多传承多代的企业都引入了经理人,家族成员逐渐退居幕后。2006年福特汽车公司(FordMotorCompany)宣布亏损127亿美元,成为该公司103年历史上最表现最差的一年。当时福特首席执行官、传奇人物亨利·福特(Henry Ford)的曾孙比尔·福特(Bil lFord)意识到,自己并不是带领家族企业渡过动荡时期的合适人选,福特需要外部人才。为此,他引入了前波音转型大师艾伦·穆拉利(Alan Mulally)来当福特的新首席执行官。穆拉利在接下来的八年里实施了一项复兴计划,使这家汽车制造商的股价从衰退低点上涨了1000%以上。

根据普华永道的调研,目前我国大部分的民营企业大都以家族式经营。大多数“创一代”明确表示拒绝“去家族化”,决意要将自己一手打下的江山交予家族下一代;但同时,75%的中国家族企业,由于下一代缺乏领导才能或缺乏兴趣,正在计划引入职业经理人来经营业务。

建立强大的家族董事会至关重要

家族企业引入职业经理人,说起来简单做起来难。《家族办公室》杂志在接触多个家族企业以及家族办公室之后发现,一些家族企业虽有愿望引入职业经理人,却无从下手。

拥有20年家族企业服务经验的英国家族企业专家巴斯金指出,“治理永远是第一步”。但现实中,很多与职业经理人一起经营企业的家族似乎永远不会想到这一点。良好的企业治理可以防范家族企业未来一系列风险,包括下一代缺乏领导才能或缺乏兴趣。

事实上,当涉及到经常令人担忧的继承问题,你将很难找到一位专家不强调坚实治理的重要性。乐博学坊程良越教授接受《家族办公室》采访时表示: 福特引进穆拉利成功的关键在于福特家族控制40%的投票权股票,他们的家族董事会愿意支持穆拉利的计划,这对该计划的成功至关重要。

程良越指出,在引进职业经理人之前,家族内部首先需要建立一个强大的家族董事会,由董事会作为控制人来把控家族企业的发展方向。无论在家族企业发展还是传承过程中,最核心的其实是控制权问题。控制权是通过董事会来进行设计的,这恰恰是中国家族企业最大的缺陷,很多家族企业并不重视家族董事会队伍的建设。

另一方面,家族企业如果要引进职业经理人,家族企业内部必须要非常清楚自己的价值观,甚至需要去重新构建和提炼家族和家族企业的价值观,形成联动体系。寻找职业经理人时,一个家族的价值观,包括家族的愿景、战略目标、家族的预期以及家族的经营理念,都必须和职业经理人形成高度的一致或者平衡。同时在这个过程中,需要把家族的战略和家族企业的战略形成一个平衡的计划,西方把这个叫作家族企业战略平衡计划,国内很少有家族企业从这个维度去关注,这也是很多家族企业引进职业经理人失败的一个根本性原因。

如何选择职业经理人?
那么,家族企业如何选择合适的职业经理人呢?

程良越认为,家族企业选择职业经理人的其他条件和普通公司的职业经理人的选聘没有什么差别,主要看他的胜任能力、过往的经验以及他对家族企业所处行业的认知。

英 国 财 富 咨 询 公 司 C a m p d e n Wealth进一步建议,无论家族是在内提拔人选,还是外部聘请员工,都需要找一名招聘专家——一个好的招聘顾问可以帮助处理招聘过程中所带来的挫折。

该公司表示,很多家族在选择新的高层领导时,往往倾向于对自己的业务持狭隘的看法,过于依赖直觉,而不是分析。他们做了一两次面试觉得比较投机,就想着:“哦,你是我们的人。”但在大多数情况下,这是错误的。一个常见错误是家族会选择认为体现了他们所有价值观的人,而实际上他们真正需要的是一个不同的视角。

“潜在的错误是聘用了一个沉浸在当前形势中的职业经理人,他们无法帮助创造一个新的愿景。有时你会遇到一个出色的副手,但他们并不一定是掌控公司的合适人选。”来自知名猎头公司的执行主管利奥波德表示。

三环结构解决信任、纪律、治理问题

家族企业引入职业经理人之后,多少都会有一些经营方式的改变,在缺乏信任和可靠治理的情况下,家族往往会惊慌失措,甚至有的已退休家族成员可能在体验过“经理人时代”后,重新返回企业或者将企业交到“二代”手中。因此,如何建立家族成员与职业经理人之间的共享机制和沟通机制,显得非常重要。

程良越告诉《家族办公室》,这其实也是一个家族企业治理的问题,解决的方案是建立一个三环结构。

第一个环就是家族。一般家族通过家族理事会或者家族委员会来形成家族成员共识,制定提炼家族未来愿景以及年度的战略目标。对于大的家族来说,家族委员会只是部分的家族代表参加。比如,李锦记有几十个家族成员,但真正的家族委员会里面的人员是有限的。家族成员可以通过家族会议的方式来参与到家族委员会的讨论沟通之中。在这里,家族实际上最主要解决的就是所有权问题。

第二个环是经营管理团队。经营管理团队首先向家族董事会负责和汇报。但是实际上家族董事会在这个过程当中主要是解决控家族控制权的问题,并且能够绝对控制董事会的主导者肯定是由家族成员担任。通过这种沟通汇报机制,就能把职业经理人和家族董事会两者有机地结合起来,这个过程其实是最重要的。

第三个环是利益共享的问题。实际上,如果家族企业没有优秀的家族成员来管理公司,引进职业经理人其实就是一个经营受托机制,跟资金财富受托计划一样。制定这个机制其实并不特别,就是一个股权计划、期权激励机制和问责机制,和普通公众公司做法是一样的。所不同的是制定机制、撤销机制和行使机制的权利,应该掌握在家族控制人的手上。

案例:美的集团的成功借鉴在谈到家族和引入职业经理人的问题时,信任、纪律和治理是反复出现的主题。程良越认为,国内做得最好的就是美的集团,有很多值得家族企业借鉴的地方。2012年8月,70岁的创始人何享健正式从美的集团董事长位置上退休,退居幕后的控股公司,将集团管理大印交给了在美的浸淫多年的职业经理人方洪波,其独子何剑峰仅在董事会中担任董事。

在新的集团董事会成员中,除了不参与经营的股东代表和战略投资者代表,其他清一色由职业经理人担任。职业经理人全面掌控的美的,开始寻找在家电产业之外的未来业务增长点:机器人和工业自动化。实际上,早在1997年,何享健就在为美的引入事业部制的同时,启用一批家族外的职业经理人。为了确定职业经理人的权责边界,美的制定了分权手册:总部只负责财务预算投资和高级经理人管理,事业部可以自行组建团队,进行管理、研发、生产、销售等产业链环节。何享健说:“只要把激励机制、分权机制和问责机制建立好了,自然就会有优秀的人才帮你管理。”据了解,这些成功的职业经职人,都在美的工作时间超过10年,当美的成为千亿级企业的时候,他们也因为共同的创造,成为最有价值的人。

来源:原刊于《家族办公室》杂志第十四期,原标题:引进职业经理人 企业治理必先行

原创文章,作者:孟行,如若转载,请注明出处:https://www.fott.top/archives/1578/

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