守成还是创新？传媒大鳄的变革魔方

现代商业家族不仅仅是同一血源的集聚，也是血淡于水的最好验证。每个人物都被撕扯成一个独立的矛盾体。但其中的主题总归只有一个：让变革的魔方在创新的动力中，推动着家族事业年复一年、代复一代地，在汹涌的大潮中乘长风，破巨浪，直挂云帆；主线也只有一条：围绕接班人计划而展开的，诸如亲情与人性的较量、家族事业在新兴产业下的巨大冲击，以及权力与金钱、背叛与信任、妥协与坚持、欲望对人的操控和异化……等等，与家族休戚与共的一波三折。

2020年8月1日，鲁珀特•默多克（Rupert Murdoch）的小儿子詹姆斯（James Murdoch）宣布辞职，彻底离开了新闻集团，为新闻集团进一步右倾的立场铺平道路，也为默多克长子拉克兰（(Lachlan Murdoch）继承媒体帝国的领导权扫清了道路。而88岁的鲁珀特•默多克（Rupert Murdoch）领导家族企业在一次又一次的成功变革中，打造而成的一个集新闻、广播、电视、娱乐于一体的多行业世界级媒体帝国，仍牢牢掌控在家族自己的手中。

能立足于安稳缝隙市场的家族企业，毕竟是极少数。对于大多数不那么幸运者来说，就只能在经历不断的变革中，求得生存与发展了。传媒大鳄默多克家族就是这不幸之中的万幸者。

传统的力量：默多克家族的世纪坚守

默多克家族是在两个多世纪前，从苏格兰移居至澳大利亚的。

1851年，鲁珀特•默多克的祖父帕特里克•默多克受邀移居墨尔本，担任牧师并一直到退休。由于在教会中的重要作用，帕特里克曾当选澳大利亚教会最高机构——澳大利亚总会的司会，同时还担任国家中学宗教教育皇家委员会主任。作为一名牧师，帕特里克坚信新闻自由，并认为新闻是对抗暴政最有力的武器。虽然自己没有投身新闻事业，但他对新闻的执着理念深深影响了他的子孙后代。

上个世纪的20年代，鲁珀特•默多克的父亲凯恩•默多克在澳大利亚创办地方性报纸，成为家族事业的起点。

出生在澳大利亚的凯恩，中学毕业后，通过父亲的介绍，在墨尔本的《时代报》获得了一份记者工作。凯恩工作出色，不久后就被派驻至英国，负责收集新闻信息。后又被总理任命为澳大利亚驻伦敦首席通讯员，凯恩由此成为澳大利亚新闻业明星。

到了1920年，凯恩成为墨尔本《先驱报》的主编。在当主编的一年多时间里，他首先对《先驱报》管理方式做出大范围调整，同时开设妇女专栏，以短小有趣的文章迅速建立起了庞大的读者群，使发行量增长了50%。充分展示出他的报业才能。他因此成为《先驱报》集团执行董事长。

此外，凯恩还积极开拓新兴的电台业务、进军电报业务，联合电报公司组成澳大利亚联合通讯有限公司。到1935年，《先驱报》集团在澳大利亚的11家电台拥有股份，而凯恩也担任了该集团的总裁。

1931年3月，鲁珀特•默多克出生。凯恩对鲁珀特寄予很高希望，还未到上学的年龄，鲁珀特就经常被带到忙碌工作的报社，感受从编辑记者到排版印刷，紧张有序、热情十足的氛围。鲁珀特兴奋地跑来跑去，乐于了解一切新鲜事物。每到周末，凯恩铺开报纸认真做标记，鲁珀特就会站在一边默默观察，在他成年以后，也同样养成了在报纸上做标记的习惯并保持至今。

鲁珀特在10岁的时候被父亲送去寄宿学校。学业成绩并不突出的鲁珀特，特立独行，习惯于独立思考并有行动力。在老师的指导下，他很快担任了校报《科利欧信使报》的编辑并受到师生的瞩目。

1947年，16岁的鲁珀特在学校的支持下创办了他的第一份刊物《假如重生》，这份刊物一经出版就在校园中广为传阅。读者不仅包括在校师生，在当时墨尔本地区也有相当的知名度。

1953年代于牛津大学求学期间，鲁珀特的父亲凯恩病故。按照父亲遗嘱，22岁的鲁珀特回到澳大利亚，担任《新闻报》和《星期日邮报》的出版人，继承起父亲一手创建的报业王国，并开始让家族产业走上真正的坦途。

而此时，《新闻报》已经失去往日的影响力，同时面对着竞争对手《广告商报》的挑战。在年轻的鲁珀特带领下，《新闻报》和对手进行了一次价格战，最后，《广告商报》做出让步，同意两家报纸合并，鲁珀特赢得了报业经营的第一次重大胜利。

在此之前，人们普遍认为鲁珀特不过是一个富二代，并不看好他。而鲁珀特却以无比的热情投入到了报业运作当中，他对公司管理成本的关注程度远远高于报纸内容。因为报业本质上说也是一种商品，其最终的成功仍然离不开资本运作。在其他报业公司忙于挖掘花边新闻的时候，鲁珀特已经开始和澳大利亚各家银行洽谈合作并得到了支持。

鲁珀特不仅把家族产业管理得井井有条，同时大举收购一些经营状况欠佳的报纸。在成功收购《镜报》后，鲁珀特于1964年创办了《澳大利亚报》，这份报纸很快成为澳大利亚最有影响力的报纸之一。

不久，在澳洲传媒界所向披靡的鲁珀特，开始把目光投向了海外。他巨资收购了《世界新闻报》、《泰晤士报》、《纽约邮报》、《波士顿先驱报》以及“福克斯”电视公司……将默多克家族打造成了一个集新闻、广播、电视、娱乐等多行业于一体的全球媒体帝国。

变革的魔方：默多克家族发展的动力

看过《继承之战》的人很容易发现，剧中的“罗根家族”在某种程度上，对位的正是现实世界中的默多克传媒帝国。这部于不久前在第72届艾美奖中包揽了最佳剧情、最佳编剧、最佳导演、最佳男主角等四大重要奖项的HBO剧集，因其烧脑的剧情、精良的制作，被奉为HBO无数精良制作中的典范。

这部看似传媒大亨在商业帝国里的浮沉纵横、富二代们为继承父业尔虞我诈的豪门内斗，实则是传统媒体在时代冲击下求存的真实写照。

现代商业家族不仅仅是同一血源的集聚，也是血淡于水的最好验证：总是在分崩离析的即刻，又被血缘关系无形捆绑在一起。每个人物都被撕扯成一个独立的矛盾体。但其中的主题总归只有一个：让变革的魔方在创新的动力中，推动着家族事业年复一年、代复一代地，在汹涌的大潮中乘长风，破巨浪，直挂云帆；主线也只有一条：围绕接班人计划而展开的，诸如亲情与人性的较量、家族事业在新兴产业下的巨大冲击，以及权力与金钱、背叛与信任、妥协与坚持、欲望对人的操控和异化……等等，与家族休戚与共的一波三折。

鲁珀特•默多克最初在澳大利亚媒体业获得成功，随后开始建立自己的新闻帝国，于1960年代后期进入英国媒体市场。在短短7年获得成功后又扩展到美国，并成立新闻集团，成为世界上最大、最有影响力的媒体集团之一。目前他的身价约为170亿美元。

2015年6月16日，作为默多克传媒帝国核心业务的21世纪福克斯公司宣布，自是年7月1日起，默多克家族元老鲁珀特·默多克将不再担任公司CEO，继任者是他42岁的次子詹姆斯，而他的大儿子拉克兰却升任集团执行联席主席。

虽然鲁珀特·默多克仍保留公司主席的职位，但显然已经从一线运营岗位退下。

此时的默多克传媒帝国，虽然旗下拥有《华尔街日报》《泰晤士报》等一批严肃媒体，但默多克家族最让人记住的业务，则往往还是那一批以惊天爆料、惊悚头条而著称的八卦小报。他们为获取独家新闻、增加销量和收视率而不惜犯法的“职业操守”也和老默多克本人的处世风格颇有类似之处。

虽然这种风格让默多克帝国在西方传媒界纵横驰骋，但这种“突破职业底线”的有恃无恐之举终于引发了众怒。

2009年，默氏旗下的英国《世界新闻报》被爆“有组织地窃听”。警方调查发现，受害者从休·格兰特等娱乐界大腕到时任英国首相布朗等政界精英不一而足，有4000人之众。拥有168年历史的《世界新闻报》被迫关张。默多克家族成员被数次召到议会作证。

闹了一年多的“窃听门”事件，使默多克家族被迫放弃了全资收购英国天空电视台的计划。默多克的个人形象迅速下滑，他退休的传闻第一次浮出了水面。

不过，“窃听门”只是老默多克退休的“导火索”，让他真正打定主意卸去职务的是自己已经太老这个事实。

2013年，新闻集团正式分拆为以媒体和出版为主体的新闻集团和以娱乐为主导的21世纪福克斯公司。后者在全球拥有18亿受众，创造的利润是前者的10倍。面对新闻业务已成“鸡肋”的世界，鲁珀特·默多克不再熟悉。

《澳大利亚人报》评论说，时代已经变了，传统报业的式微已经不可逆转，而以报业起家并一直对此情有独钟的鲁珀特已经“摸不准这个新媒体时代的脉”了。

2020年8月，新闻集团公布2019/20财年业绩：新闻集团旗下英国报纸业务收入急剧下降。这个媒体帝国全年总收入从100.7亿美元降至90.1亿美元，下降11%，全年亏损15亿美元。

面对科技浪潮，默多克家族正在及时调整策略：将自己与娱乐产业剥离，重新回归新闻产业这一最初的立足点上。

家族企业天生就不善于变革。因为传统的力量与家族价值观的交织、缠斗，经常会使得家族企业陷入麻木停滞的状态。随着年长的一代企业家在多年的经营中开始耗尽生命的激情，企业创新的内在动力便逐渐丧失殆尽。家族企业怎样才能在不牺牲家族核心价值观的前提下进行变革？传媒大鳄默多克家族在坚守中变革的故事值得一读。

家族企业变革的原则

家族企业推行变革的阻力，通常包括三个层次：

第一，由于人们对改革不够知情或眼界狭隘所造成。这种情况往往与家族企业遇事秘而不宣的习气相关。

第二，是由于家族或企业中某位关键的利害关系人的需求未得到满足而造成的。

第三，是来自于家族内部矛盾造成的根深蒂固的情感对立。

面对如此种种的阻力，家族领导人可以采用的基本策略包括：以理相劝，帮助人们转换思路；利用手中的权力和人际关系的杠杆效应来达到目的；或者通过交易来调和矛盾等等。

但是，在领导家族企业变革时，无论采用何种策略，作为家族企业的掌门人必须遵守最基本的原则。

在多年的传承管理实践中，乐博学坊总结了家族企业管理变革的两大原则。

第一，文化向心力是变革的基础

以文化向心力为特征的家族资产，被证明是家族能为企业带来的、独特而无形的贡献。为此，家族企业的所有者，应该投身于对家族资产持续不断地再定义之中，并将家族资产提升到符合企业战略和愿景的高度。通过保持专注，优化并扩大其家族资产的长期价值。

欧洲工商管理学院（INSEAD）教授莫顿·班纳德森、温德尔国际家族企业研究中心学术主任指出，企业所有者通过制定长期的规划，来培育家族资产的价值，应该关注三个关键变量：

第一，确定关键家族资产，以及这些资产如何能在当前的业务环境中得到开发。

第二，理解在何种程度上家族资产可以转移给下一代、外部管理者或新的所有者。

第三，规划企业的领导和管理，使家族资产可以为企业战略增值。

第二，技术向心力是变革的前提

总有企业常青树，令人羡慕不已。当熟悉的行业出现弯道，或是因各种不可控的因素暂时被甩出赛道的时候，他们总能重新入轨，再次进入赛道，继续驰骋。其实，世界是那些百年老店，很多时候也都是九死一生——不断更新技术，进入不同赛道，成就一代商业传奇。

在一个行业衰落的时候，必然意味另外一个行业或行业路径的崛起。就像是操场上400米的跑道，在前行无阻的直线跑道之后，就会出现弯道，那就是行业切换的转折点。在直线赛道的传统技术优势，有可能无法适应弯道处的离心力。当年胶卷巨头柯达的那些专利技术，无法帮助柯达再次入轨到新领域，因此柯达只能出局。而富士通过寻找技术相似性，却实现了成功的跨界。

任何高一级的工艺技术必有其独到之处，找到那些共性基础技术，再加上相应领域的生产工艺，这才是企业轻松切入不同行业的关键。这就是技术向心力的奥秘。