红领集团:从职业经理人到女承父业的接班历程

编者按:一切企业核心都是涉及两个重要的命题:一是企业的产权归属,即所有权;二是企业的运营控制,即经营权;在企业法人治理中,都是围绕这两个核心要素,进行治理结构设计和治理机制设计,以明确所有权的归属,保障企业运营管控的正常运行,同时厘清两者之间的关系与界限,相互制衡、相互促进。

在国内民营企业发展的过程中,由于受制于市场化经济的开放程度以及经理人制度完善程度,往往两权合一,形成比较普遍的一元体制,所有者即是管理者,董事长兼任总经理的局面。这种现象在创一代的民营企业中非常普遍,但随着家族传承问题不断提上日程,子承父业的传统传承模式也在不断受到挑战,其他方式也在不断尝试,这使得家族传承模式在当今时代的背景下也在逐步演化和创新。

传承模式的四种范式

在家族企业传承过程中,所有权是以股权为代表,可以依据实际情况,对股权集中度进行调整(稀释或集中),或者对股权性质进行调整(有限责任或股份有限)保持私有化或上市公众化;同时经营管理权可在家族成员管控或采用职业经理人的不同模式。

家族办公室
基于上述所有权和经营管理权的不同程度组合,可以形成四种基本的传承范式:家族私有并由家族控制、公司上市股权公众化但仍由家族管理、家族私有但由职业经理人管理、公司上市股权公众化并由职业经理人管理。

家族传承模式之一:双权集中

在整个民营企业发展的历史进程中,一代创业者的个人烙印深深的根植于企业内部,不管是八十年代集体所有制背景下破茧而出的民营企业,还是个体创业为背景的家族私营企业,创一代强势的个人能力与决策掌控权合二为一,是保障企业持续发展的根本要因。这也是特定时代背景下,中国大多数家族企业治理比较普遍的一种现象。这种现象的背后,是时代环境、市场机制和资源约束的结果,同时也是沿袭中国传统“家”文化的一种自然演化的结果。

当这种治理模式面临传承的问题时,最自然的传承模式即是”子承父业”:企业就是家业,家里的事由家里的人来打理,成为自然而然的文化沿袭。但时代进步到当下,一代在衰减、环境在演化、二代在蜕变,只有传承命题依然如旧。一代二代交互过程中,不断被日益复杂的环境裹挟着,努力地在探寻可行的传承模式,中间的波折、反复及阵痛对任何家族传承而言都是刻骨铭心的一段传承历程。

红领集团:从职业经理人到女承父业的接班历程

红领集团与张代理

经过近20年在服装行业的摸爬滚打,张代理和其弟在1995年创办了红领服饰,专做成衣生意,起初是以批量生产和贴牌代工为主,采用商场销售的模式。在2000年的前后几年中,服装市场潜力得到充分释放,红领这种模式得到了快速的发展,并在同年完成了股份制改造。但张代理有其清醒的认识,传统服装行业存在的同质化问题、库存问题、周期较长、销售环节不规范等难题将制约整个行业的发展。

经过不断思考和探索,张代理走出了一条颠覆传统服装行业的独特转型发展之路,即个性定制化。

经过近20年的转型发展,红领无疑为中国制造业突围提供了一条“柔性路线”:将大规模、柔性化、快速反应和成本控制完美结合,向市场提供个性化的定制产品,红领目前已然是一家互联网高科技服装公司了。

传承尝试:职业经理人

与许多创业者不同,张代理在红领集团成立之初就想过接班人的问题,他一直希望将红领做成一家公众企业,摆脱家族企业的格局。为此他一直在寻找可以接班的职业经理人。但职业经理人换了一批又一批,最终都难以令人满意。究其原因,不是职业经理不优秀,而是当今环境下职业经理体制不成熟,对职业经理人的操守缺乏信用评估机制,违信成本较低,导致职业经理人的格局太小、短期利益化,这样创一代很难放心交接管理权。

传承回归:女承父业

张代理有一女一儿,分别在国外留学,女儿毕业后也独自工作,并未在红领进行实习和工作。经过多年职业经理人尝试无果后,张代理不得不重新审视家族传承的方式,经过深思熟虑,认为女儿在国外学习市场营销和国际贸易,具备专业基础,同时在品质上具有较强的职业修养和事业心,不会像职业经理人一样,再受到利益和物质诉求的外在影响,更容易在价值理念上心无旁骛的专注发展企业。

经过父女之间的坦诚交流,女儿张蕴蓝愿意接受挑战,支持父亲的事业,自此张蕴蓝辞去个人工作,走进红领集团,开启了女承父业的路程。

传承探索:步步为营

进入红领后,张代理并未着急让女儿直接接班,先是根据她的专业特长,安排去国际业务部上班,从基础的报关员做起,把工厂的岗位也都轮岗一遍。

在基层轮岗的期间,张蕴蓝每天工作结束,都要向父亲做个简单的汇报,包括干了什么和学到了什么,一周内还有一两次的正式汇报,张代理会不时给于及时指导。

直到2009年,张代理特意举办了一个正式的交接仪式,由女儿出任总裁,负责营销和市场,自己在背后保驾护航,同时保留对生产的管理。刚接班时,每天中午张蕴蓝必须和父亲一起吃午饭,利用这段时间随时将工作情况进行汇报并互动,接受指导,这种情况持续了三年。

张蕴蓝上任总裁后,为坚定转型互联网工厂,在第一年就大刀阔斧砍掉了三分之一的加盟商,同时换掉了营销一半的老员工,那年红领业绩下滑50%,面对这种状况,张代理为女儿兜底,顶住反对的压力,坚定支持女儿引入互联网营销人才,砍掉全部地推团队。

业绩下降,员工质疑,新老团队磨合,加盟商的反对,这些情况让接班局面一时布满危机。在这种情况下,张代理在用真金白银支持女儿,屡屡被反对确依然执着自己的方向,幸运的是,危机仅仅持续一年,红领就恢复了增长。

虽然有父亲做为坚定的支持,但父女之间也经历了多年的痛苦磨合,双方在管理方式、沟通方式、经营关注点、开放度等方面都存在较大的差异,好在父女之间的亲情和忍让包容让传承得以顺利的进行。

经过几年的开疆拓土,张蕴蓝实现了海外市场的覆盖,公司现在90%的订单都来自海外,企业也转型成功,从当初的孤军奋战,到与女儿并肩作战,再到企业员工的一致拥护,红领集团成功打造了用工业化效率制造个性化定制产品的模式,成为一个互联网工业的电商平台。红领模式已成为制造业成功转型的学习样板,风靡一时。

时至今日,张代理怎么也没想到,当初想把公司做出公众公司,并进行职业化管理的想法,经过一系列的战略转型和自我革新,最终还是演化到私有化的家族治理模式。至于未来是否依然如此延续下去,只能说变数犹在。

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