“不平等”问题可能会毁掉一个亿万富翁家族

编者按:家族成员间的合作非常复杂,任何一个问题都可能牵涉到许许多多其他的问题。其中的根源是“不平等”问题。对于家族管理团队来说,这种矛盾可能表现在报酬差异、成员间的能力高下、各自的努力程度,以及彼此间的关系等等……,只要团队成员感觉到不平等(即使不是事实上的不平等),就很可能发展冲突。

怎样缓解和解决这些矛盾?我们的经验是,在企业家族内部建立和应用一些有效的工具,来帮助家族团队做得更好。

 

从单一领导人模式转向团队领导模式,首先面临的挑战是,现任掌门人是否真正准备好了启动这种变革过程。

做好团队领导的准备

时间回到2001年1月。

经过近一年的折腾,阿里巴巴的账上只剩下了700万美元。要命的是,马云和他的阿里巴巴还没找到一条赚钱的路子。往日阔绰的投资家们,也在纳斯达克网络股的泡沫破灭之后,露出了爱财逐利的真面目。

关明生就是在这样的时刻加盟阿里巴巴的。

加盟之前,关明生跟马云作了一次长达4个小时深入的交流。主题却是阿里巴巴的目标、使命、价值观。之后,马云决定让关明生坐自己的位置——总裁兼COO。

刚刚上任阿里巴巴的关明生,与马云、金建杭、彭蕾等早期创始人的第一个会议整整开了一天。而会议的内容与上次一样,还是阿里巴巴的目标、使命、价值观。关明生一再强调:这个“很重要,很重要”。

应该说,这是阿里巴巴创立近两年之际,第一次认真对待这个问题。

多年以后,有人在回顾阿里巴巴的发展史时,给出的结论是:关明生这位阿里巴巴早期的“铁血宰相”,是鼎力帮助马云度过互联网“冰河季”的重要人物之一。

他还将马云想到了但却做不到的团队文化发挥到极致,并将自己在跨国公司摸索、积累若干年的管理思想精华融合进来,打造出一种独特而又魅力十足的“阿里文化”。

管理专家的研究一致证明,当一家公司出现了诸如“公司里的员工感到白天时间不够用”、“太多的时间都花在解决麻烦上了”、“多数人不知道其他人在做什么”等“生长痛”的时候,这便是企业该向团队领导模式转型的信号。

这正是马云彼时引进关明生,开始阿里巴巴领导模式转型的前奏曲。

这是一个企业管理变革的过程。当企业的掌门人决定启动这种变革过程的时候,必须要做好两件事:

第一,明确企业未来的发展方向。

这时,作为企业的掌门人,最为重要的是必须永远有能力清楚地描述企业的蓝图,让管理团队看到未来的前景,并能忠诚于企业共同的目标。只有预先确定了企业的战略规划,才能建立一个合作的领导团队。

作为家族团队,还应该问问自己:我们还在坚持家族最初为企业发展制定的蓝图吗?我们有没有对其进行修正和完善,从而使之与时俱进?

第二,为企业建设一个管理团队。

这时的企业掌门人,最为重要的是明确自己的角色,坚守自己最为擅长、且企业发展需要的关键领域,在参与式管理和集权式管理之间,找到一个理想的平衡点。

一个发展中企业的创始人必须问问自己:我到底想要什么?相信什么?公司究竟需要什么样的管理模式?

组建家族企业团队的工具

在家族企业里,不平等问题是一个主要的矛盾根源。对于管理团队来说,这种矛盾可能表现在报酬差异、成员间的能力高下、各自的努力程度,以及彼此间的关系等等。一句话,只要团队成员感觉到不平等(即使不是事实上的不平等),就很可能发展冲突。

2011年,张先生和刘女士把两人联手创办的家族企业所有权和管理权成功地转给了三个孩子。他们自己仍旧担任公司董事会成员和指导老师。三个孩子像其它许多企业里的合作伙伴一样合作得很好,经营的公司也在不断地壮大。张先生告诉孩子们,他从自身的经验中体会到,任何不平等的待遇——无论是它是真实存在还是一种错觉——都会给合作关系带来嫌隙。特别是涉及到金钱的时候。他不希望这种事发生在他们身上。

张氏家族的三个孩子也意识到,虽然还没到非解决这个问题不可的时候,但这只是一个时间早晚的问题。于是,在我们顾问的指导下,他们决定共同起草一份“合伙章程”,对合伙事项做了一个全面的阐述:着重说明了各自对自己的期望及以他人的期望;三个人各自在公司里承担的职责;如何进行沟通、如何解决纠纷;说明了怎样处理生意上的危机和个人危机等。

家族成员间的合作非常复杂,任何一个问题都可能牵涉到许许多多其他的问题。怎样缓解和解决这些矛盾?我们的经验是,在企业家族内部建立和应用一些有效的工具,来帮助家族团队做得更好。这些工具主要包括4个:

第一,合伙章程。这是为合伙领导人量身订做的一种团队工具。通过制订书面章程,合伙领导人在还没有迎头遇到困难之前,互相了解彼此之间的期望,以及双方合作的前景。

需要指出的是,这并非一个传统意义上的合伙协议。它的作用不在于这个文件本身,而在于双方在创建章程过程中的共同经历。因为这个十分富有挑战性的过程,要求人们在考虑将来的时候,彻底放弃过往的思维方式,从而可以检验家族成员间是否可以有效地开展合作。

第二,家族宪章。总结世界百年家族的经验,企业所有者会发现,随着家族的壮大,生意变得日渐复杂,这时能给子孙后代的最重要的遗产,就是一份正式的、书面的《家族宪章》。

家族宪章阐述了家族相关利益者的权利和责任。它为有秩序的传承提供了平台;为家族决策提供了基准;为家族资源的分配、矛盾和分歧的解决建立了机制……。它是维系家族内部的信任、和谐和家族事业持续的精神内核之所在。

第三,家族议事会。这是一个在家族企业管理向团队领导模式转型时期,特别有帮助的一个工具。它是家族内部,特别是在领导权的实际交接过程中,交流沟通的主要手段。它可以帮助教导未来的、可能接班的家族后辈,如何把大家族的成员团结在一起,分享家族共同的价值观。

第四,家族文化检讨会。这是一个为那些整日为生意操劳,而没有时间顾及在家族里为一些艰难抉择做出有效选择的企业主们,所量身定做的工具。它可以帮助家族企业计划在推进的过程中,解决所有权问题。治愈那些可能具有破坏性的企业管理疾病和家族心理疾病。

如果从传统的组织标准来衡量今天中国企业的创始人,他们无疑都具有作为企业领导者的所有必要条件:他们作为成功的经营者都有过辉煌的业绩;他们的团队成员也往往都是具有才干、经验丰富的领导,许多都在各自的领域创建过杰出的团队。但是,他们自身却并非能形成一个伟大的团队。

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