咨询式家族办公室的“困难”模式

背景

近年来，越来越多的金融服务机构发现依靠单纯的财富管理服务已经无法满足超高净值客户的需求。一方面，客户对需求的品质在不断提高；二方面，不少超高净值家族正在面对经济下滑、企业转型和一二代接班的三重挑战，因此，相比于财富的持续增长，财富保管与传承的重要性有了明显的提升。如果不能妥善解决家族传承中的“守”与“传”的问题，那么财富的“攻”将不可持续甚至完全失去意义；三方面，大部分财富管理行业的商业模式是建立在财富的“攻”模式之下的而不是“守”和“传”的模式之下。为应对市场的变局，不少金融机构开始探索自建家族办公室的道路。这些家族办公室的定位多多少少混搭了咨询服务的味道，其意图是解决客户的更多问题并增加客户满意度的粘性。

目前阶段，华人家族的核心痛点分布于“守、攻、传”的各个方面。因此，家族办公室的当前使命不应仅仅在资产增值上，而是要首先解决“守”和“传”的问题。有碍传承的状况可能出现在“守、攻、传”的任意一个或多个方面，而且相互之间还存在着“牵一发而动全身”的复杂勾稽关系。咨询服务式家族办公室正式解决这些问题的主力军，应以尽可能解决有碍于家族客户传承的核心问题为己任。咨询式家族办公室需要具备从“事”（财富管理、企业发展）到“人”（家族、个体和相互关系）非常全面的能力与经验，与此同时还要解决自己的生存问题。无论是独立第三方的还是金融机构内置的咨询式家族办公室，其实际扮演的角色是家族客户的全科诊疗医生。在有限预算之下提供高度复杂的服务，这毫无疑问属于“困难”模式，甚至是“地狱”模式，并与大部分金融机构目前的商业模式存在抵触。

家办之难，难于上青天。从客户需求的视角出发，做好咨询式家族办公室需要挑战7个不同层次的难关。

有没有“病”，或者说家族是否有“不健康”和“亚健康”状态，是家族客户对于自身是否存在需要解决的传承问题的认知。从数据上看，家族传承的成功是相对的小概率事件，传承失败才是比较“正常”的结局。每隔一代，就剩下约30%的家族可以继续走下去，而外部环境的多变更加剧了传承失败的风险。对家族“健康”的认识是家族创始人对家族企业甚至自我人生认知的一次跃升。任何事物都会经历“生老病死”的过程，这是无法超越的自然规律。值得庆幸的是，华人家族企业对于传承的重视程度正在逐年提升。我们的客观感受也印证了这一点。前几年，我们和很难与家族客户聊“病”的问题；而近年来，越来越多的客户愿意承认自己“有病”。对于前半生叱咤风云的家族创始人而言，承认自己“有病”需要很大的勇气。

要不要“治”，是家族客户对于自身传承问题是否需要解决和控制的认知。从风险意识到风控意识，对于家族创始人而言更为“反人性”。有没有哪位企业家，在自己的业绩如日中点天之时，考虑的不是高歌猛进而是自己将如何“死去”？有！但不是成功的企业家，而是伟大的企业家。华为的任正非貌似从未想过“生”，整天思考的都是怎么能“不死”。在组织发展上，华为的“继任人”计划更是确保每一个关键岗位上都有后备人才来“接班”。家族，是一种特殊的组织形态，但在如何面对“老、病、死”的问题上，一样需要逆向思维。成功的家族传承实际上等于避免所有可能导致传承失败事件的发生。一些已经比较显著的传承“疾病”，正是因为得不到应有的关注和诊治而逐步将家族推向传承失败的深渊。

对机构而言，能否说服家族客户主动关注传承类问题是个关键的环节。实践中，承认自己需要就治的家族创始人大概有两大类型。第一类，也是最为普遍的一类，是因为外部事件触发而引发了对传承问题的关注和思考，属于“吃一堑。长一智”的类型；第二类，也是比较“小众”的一类，是日常就有学习和反思能力而最终自己“想明白”的创始人，属于“别人吃一堑，我长一智”的类型。剩下占了大多数的，是既无外部触发，也无内在触发的类型。此类客户往往没有或尚未感知到家族已经或即将面临传承的风险。从家族传承的经验数据来讲，70%是失败的概率，可显然与大部分客户的自我感知大相径庭。我们可以把这种心态视同为某种“侥幸心理”，这种侥幸心理无疑是有害的。

市场发展的趋势与客户对于“什么是有价值”的认知有着非常大的关系。价值的认定是非常主观的。对于成功的企业家而言，是否能够发现“不知道自己不知道”的认知盲区可能比普通人要难。实际处于亚健康状态的家族远比愿意开始“治疗”的要多得多。对于机构而言，这一部分可以说是潜在的业务机会，也是漏斗的最上层。要突破第一和第二道关，我们需要“对”的市场教育，需要基于客户需求的买方定位的市场教育，而不是医药销售代表般的“卖药”式市场教育。同时，我们也要面对一个“残酷”的事实，就是大部分的家族创始人是无法被他人说服的，他们只会被自己说服（无论是因为外部还是内部触发）。只有被自己说服了，才会心甘情愿得将否定、逃避和拖延等防御机制自行关闭。

是不是“现在”，是家族客户对于自身传承问题是否真正紧迫的认知。紧迫性，也是各类机构最爱对客户“下手”的地方。站在买方家族办公室的角度，我们认为不应当出于销售目的对客户制造不必要的焦虑，但是对于真正应该焦虑的地方，就要敢于向客户提出来。例如二代培养的问题，本身就需要5-10年的准备时间，如果今天不焦虑，那么明天就要焦虑了，时间窗口很容易在不经意中错过去。那些只有有限次机会，很容易被认为“还有时间”的，同时又关乎传承大计的事情才是真正紧要的事情。

站在机构的角度，如果客户并没有明显的紧急需求，你要么等待，要么尝试改变客户对事情的看法。前者需要耐心，后者需要很高要求的能力（最好也要有底线）。此时，属于你的时间正在悄悄流逝，因为公司的KPI考核又要到来了。

能否自己搞定，是家族客户对于自行解决自身传承问题的能力的认知。客观来讲，家族创始人过往的成功使得他们容易高估自己在所有方面上的能力。那么难的企业经营都能搞定，还有什么搞不定的呢？然而，他们可能忽略了一个重要的事实，就是大部分人都是第一次当“有钱人”。

做“有钱人”是个专业活。这并非是在说富人需要精通业务、财务、法律、金融和投资这些专业领域的知识，而是就财富对今天和未来的自己、家人、整个家庭、家族和企业会带来什么影响的判断是一件“专业”性工作。“没钱没事，有了钱反而有事了。”这是罗莱家纺的创始人薛总在多年前一档传承主题电视节目中的感慨之言。

如果自己是不“专业”的，那么外部人就比内部人更“专业”吗？这个问题有一点像是在问：企业咨询顾问没有经营过企业，凭什么能协助我管好企业呢？要突破这一道关，唯有一个办法，就是比“有钱人”更了解“有钱人”，更知道“有钱人”的问题该如何解决。这一项“专业”能力是需要系统性培养的。

该选择“谁”，体现了家族客户对于什么样的顾问是好的顾问的判断。家族传承事关重大，一定不能随随便便找一个顾问来“主刀”。在这一道关上，我们遇到了最为严峻的挑战，就是“信任”。

与家族传承相关的服务，自然对信任会有很高的要求。赢得信任有赖于我们在四个方面的表现：诚实、动机、能力、结果。

在这四个方面，“动机”和“能力”是最容易被客户挑战的地方。动机上，家族客户如何确认机构是确实在为其利益着想，而不是另外一种卖方行为的包装？能力上，我们如何“证明”自己再也不是以前那个销售理财产品的团队了，而是一个通晓家族传承痛点的专业团队？在这道关上，我们看到不少机构都采用了独立品牌和团队来提供家族办公室服务，这对于改变客户对品牌的认知无疑是有帮助的。目前来讲，全科医生式专业咨询人士极度稀缺，成为了制约家族办公室业务发展的核心障碍。从组织的角度出发，光有优秀的咨询师还不够，还需要有中后台以及整个体系的配合。最直接需要解决的问题，就是机构将如何考核解决问题但不卖产品的家族办公室服务团队。

以什么“代价”，体现的是家族客户对于家族传承服务价值的判断。客户付费习惯是业内同行经常要吐槽的话题。对于客户的付费习惯，磐合认为我们能够产生的改变是有限的。对于这一代企业创始人来讲，我认为应该放弃改变其付费习惯的想法，而把焦点放在付费方式上。实际上，即便是西方成熟的财富管理市场，大型私人银行中的家族办公室业务也接近于成本中心。因此，在金融机构内部组建家族办公室是一件很奢侈的事情，并不适合于所有的金融机构。对于独立第三方家族办公室而言，因没有足够的财力支持，很可能要用更为讨巧的商业模式在市场上生存。

如果一项服务能够协助家族实现传承，那么它应该是无价的。现实中，家族客户不会相信有无价的服务存在。在家族传承的服务市场之中实际上存在着市场失灵的现象，提供服务的成本可能远高于客户愿意支付的费用，从而使得实际能够采购到的服务，要么还是具有浓重的卖方味道，要么还不是那么回事。

要不要“持续”，体现的是家族客户对于家族传承服务是否具有长期价值的认知。应该说，很少有人能够走到这道关。获得家族客户对于传承服务（而不是资产管理服务）的持续委任，可以说是这一个行业里最难做到的事情。

基于磐合家族传承服务的“守、攻、传”三阶段的逻辑，一个家族客户要走完完整的传承服务周期至少需要5-10年的时间。在长期服务的场景中，家族客户需要非常强大的自律能力和对价值的坚定信念。在过往的业务开展中，磐合非常有幸地遇到了几个这样的家族。实际上，他们的自律和价值观已经足以确保家族传承的成功概率会远高于平均水平。

写在最后

“7重天”是磐合创业8年以来心路历程的缩影。磐合与家族办公室行业一样，今天依然还是创业的早期阶段。家族传承服务的意义重大，事关亿万财富和千万家庭的未来走向，这是我们持续坚持并越挫越勇的核心动力。磐合认为，未来一段不短的时期将是金融机构背景的家族办公室领衔主演的时期。在行业趋势的大背景之下，磐合也将自身在服务上的经验与教训与很多机构内的同行分享与交流。我们希望能有更多的专业机构在我们的经验基础上走通“7重天”，让更多家族企业能够越过30%的门槛。

汪欣, CFA

磐合家族办公室合伙人

二代培养与家族基金业务负责人