“三十而已”还是“三十而立”，家族企业的后浪怎么激励？

A总：

欢迎你们。这是我太太逸梅，我儿子子安及小女儿子宁1。谢谢你们之前对家族传承规划的介绍，大家都觉得有启发，所以想请你们来当面交流。

A总一边说着一边邀大家围坐在茶桌旁，A太拿出一饼老树茶准备冲泡，CJ接过茶饼一看，原来是老班章普洱茶，赞叹说好茶。

A总：

现在懂得喝古树茶的人不多了，年轻人们更喜欢喝洋酒、咖啡和运动饮料。就像我们做企业的，传统行业不热门了，子安子宁他们90后更喜欢高科技、生化医药、互联网直播带货。

子安今年30周岁，这几年在私募基金工作积累了一些经验，计划设立家族办公室做投资，要“三十而立”。子宁学的是设计，马上要毕业了。他们二代堂兄弟姊妹一共五个人，都有自己的想法。

作为家长，我们创业这30来年虽然做得不错，今年疫情的影响也基本控制住了，但真正要把家族企业发扬光大还是希望下一代能够回到家族企业工作。所以这次请你们来一起讨论一下：该怎么吸引他们回来企业工作，提供好的激励方式让他们既能开开心心做自己喜欢的事，也能有利我们家族企业的传承和发展。

CJ：

感谢A总邀请，很高兴有机会跟您和您一家人见面交流。您和逸梅总都深懂茶道，老班章是难得的好茶，喝着百年古树茶来聊家族传承真是再合适不过了。好的家族企业也像这古茶树一样，需要强壮健康的根基、适合的阳光空气土壤和水分才能开枝散叶，需要专业的茶人采摘加工制作、茶厂茶商的销售和懂茶爱茶者的选购和品尝，还需要在种植、生产和销售环节不断与时俱进，现在90后们也有自己爱喝的茶饮料。

作为创一代，您们赶上了改革开放的好时机，经过大风大浪的考验，打下了这么好的家族企业基础不容易。而子安子宁他们作为第二代也很不容易，现在的国际国内形势日新月异、行业变化频发、科技迭代迅速、竞争对手无所不在，他们更加具有国际化的眼界、格局和抱负，也更加感受到守业和不断创业之难。相信他们都很希望让您看到他们作为后浪接班人的能力。

子安：

是啊，我们也考虑回来家族企业工作。公司目前的状况稳定，暂时也不需要我们五个二代都回来工作。既然我们对现有的业务贡献不大，所以希望做一些行业上下游、新兴行业的投资和数字化转型等，让企业能够集团化、多元化发展。但是二代成员多，如何激发大家的积极性去应对未来市场的变化？对家族二代的激励机制与非家族成员管理团队的激励机制又有什么不同呢？

CJ：

子安说的很好。企业管理团队激励机制的设计通常采用分阶段的限制性股权、期权和现金激励等常规方式，也有跟投、合伙人制等创新形式。而家族企业的股权本来就属于家族，所以家族二代的激励方式有其特殊性，在于激发二代的责任感、使命感，在鼓励多劳多得的基础上平衡家族成员的和睦关系。

A总：

我们不准备分家，企业股权激励就不用考虑了吧？一家人和和气气最重要。

CJ：

明白您的出发点。一般来说，家族企业中核心资产的绝对控股权的确是需要掌控在家族成员手中。当家族成员增多时，就需要考虑股权持有的方式（比如通过家族信托、控股公司或家族成员控股等），以及所有权、管理权、收益权三项权益在家族成员的分配。

另外，企业的股权也有现有业务的股权（存量）和新增业务的股权（增量）的分别。二代成员激励机制的重点并不在于如何分享存量的财富，而在于如何激发二代成员的事业心和使命感，能够在家族事业现有基础上进一步做大蛋糕、激发增量和可持续发展。具体的方案请我们安永人力资源咨询服务团队的同事JS与您们分享。

JS：

谢谢CJ。在决策是否要设置二代成员激励机制时，您们可以从如下因素考虑：

业务属性：家族业务是资源/平台型业务（如能源业务等），还是创新/智力型业务（如高科技、设计等）。这决定了业务的持续发展是靠管理机制的精益求精，还是靠人员的持续思考、探索与投入？如果是前者，需要在传承安排上下功夫；但是如果是后者，还需考虑持续激励的安排。

对二代的期望：期待二代成员的重心是守业还是创业？如果期待二代继续创业继续扩大业务版图，则还需要考虑激励机制安排。

发展周期：业务属于成长期还是成熟/衰退期？成长期的业务更需要有持续的激励安排来不断激发二代成员的事业心，以带领企业走向未来。

A总：

有道理，我们的产业有资源和平台型，也正向智能转型发展，希望他们二代五个人能够既能守业也能创业。基于这个目标，你们有什么好的激励方式建议？

JS：

所有激励计划的核心都在于引导大家“看增长，看大局，看长远”，所以我们建议二代成员激励以此为核心，探索在传统业务基础上，新业务价值增长分配权的激励安排。我们建议考虑两种方式：

方案一：业绩周期激励模式。即：家族基金投资新业务，与新业务负责成员签署业绩周期激励协议；根据新业务发展情况，如新业务价值增长超过一定阶梯值后给予一定股权激励，新业务由此成员牵头继续管理，家族基金作为战略投资者。

方案二：回购激励模式。即：家族基金与新业务负责成员共同投资新业务，约定初始股权比例及回购股权安排；根据新业务发展情况，如新业务价值增长超过一定阶梯值后回购部分股权，新业务负责成员享受股权增值现金回报；新业务与传统业务融合后一并纳入家族企业整体管理。

这两种方案的核心差异在于：方案一更鼓励家族成员四处开花，在不同业务的独立拓展与发力，最终形成更多领域的业务布局；方案二更鼓励在家族业务产业链上的扩张，家族成员的阶段性智慧发掘与整体合力凝聚，最终形成更集约高效的一体化业务版图。

A总：

这两种方式各有优势，但的确都可以激发成员的拼搏精神，也鼓励大家团结合力。那我们应该拿出多大资源用于二代成员的激励呢？

JS：

您这个问题没有标准答案，具体资源投入量需根据企业的背景、资金实力和风险偏好来决定。不妨从基线和波动两个方面来考虑，在基线层面既考虑整体资产传承的合理安排，也要考虑二代成员和管理团队贡献的合理判断；上下波幅可以从这几个维度着手：

行业属性：是全新产业还是家族产业的延伸？如果是全新产业的话，需要个人更大的时间与精力投入，建议可以考虑更大的激励资源投入给二代成员。资源使用：在新业务发展过程中，是否使用了现有企业的资金资源、客户与渠道资源，品牌资源及共享职能平台，根据不同业务对不同资源的使用情况，酌情增减激励资源投放。产业协同：根据新业务实际对原有业务的协同情况，如果新业务对原有业务的经营发展带来了新的助推力和整体竞争力提升，则可以考虑酌情提升激励资源安排。

总体而言，对于二代成员的激励资源安排需要一个合理的框架，是一个人性化与个性化的综合智慧决策。

子安：

的确，每家企业的情况都不同。我们二代成员承担不同的业务，业务的发展阶段也不同，我们该在什么时候去引入这样的激励机制呢？

JS：

一项业务的成长需要经历创业孵化期、快速发展期、成熟增长期等不同周期，激励时机不在于早晚，而在于找到业务发展与二代人员成长相契合的最佳发力期，打上“强心针”。

在创业孵化期，更多是对经营模式的验证和摸索，是一个常见的业务试错期，大多数家族企业对于新业务是由家族而非个人买单的，或者“有限定”的个人买单。这个阶段不是考虑二代激励的最好时机，而是要理清对于这新兴业务的股权、债权关系，如何防范风险、及时止损。

当业务成功渡过创业孵化期，进入快速发展期，这是快速创造价值增值的业务发力期，需要激活个体智慧，完善商业模式，创造业绩价值，为上市做准备等。通常这个阶段是进行激励的最佳时机，需要考虑包括对二代成员和其他非家族成员的核心管理团队的不同激励机制。

当企业进入成熟增长期（比如IPO上市、跨境投资运作后），业务的发展更多依赖于稳健运营和对全体员工的价值共享，这个时候应更多关注管理团队和核心人才的激励安排，而非二代成员的激励安排。

子宁：

那像我这样对未来职业生涯还不确定方向的二代，应该如何考虑未来工作的选择呢？

CJ：

这是一个我们经常被问到的话题，通常需要从家族、企业和传承三个维度综合考虑，结合家族和企业的愿景和发展方向，以及二代的能力和意愿做决定。毕竟家族的资产还包括家族企业以外的许多方面，即使不回到家族企业里工作也可以为家族的财富、人力资本、社会资本做贡献，比如参与家族财富管理、下一代培养、慈善事务和影响力投资等。

从家族治理的角度，对下一代职业规划和薪酬的安排越早越好，以便让每一位家族成员清楚了解方向并得到公平、公正的对待，尽量避免和减少因此造成不必要的冲突和矛盾，同时也能让其他非家族成员的核心管理团队知道各自在企业中职责、权利和利益的划分。通常下一代职业规划可以在家族宪章中订立，并结合家族信托和家族办公室等架构来体现。

家族传承和治理是个系统工程，家族的价值观和和谐氛围是首位。二代需要激励更需要一个温暖和包容的成长环境。我们建议通过家族委员会等机制对家族重要问题进行及时、公开和坦诚地沟通，一代更多地倾听二代的想法，了解他们的新观点新思维，放手让他们去尝试、在实践中锻炼成长；二代更多地尊重和学习父母的经验和人生智慧，珍惜已有的基础，不断学习成长、与时俱进。

子安：

子宁：

谢谢您们的分享。

A总：

明白了，感谢你们的分析介绍。请再喝杯茶，我们可以再详细聊一下子安家族办公室设立的安排。

CJ：

谢谢A总对我们工作的肯定。老班章茶真是好茶，七、八泡了还是茶气浓厚、回甘持久。我们相信，好的家族企业也像好的古树茶，只要根基坚实、护理得当，不仅是现在的三十而立、三十而已，而且可以做到基业长青。

注：
1、文中A总及其家人为化名。