家族和事业两大系统怎样融合共生？华人家族企业的榕树式生长模式

文 | 陈凌，浙江大学管理学院教授，浙江大学管理学院企业家学院院长

华人家族企业形成了如榕树一般的生长模式。家族事业并不单独掌握在某个继承人手中，而是由家族成员共同分享，正如榕树枝繁叶茂的景象。家族系统和事业系统是榕树模型的根系、花果与叶。家族始终处于核心地位，而家族的核心仍然是人。

家族企业是人类社会最古老的商业组织，也是迄今为止各国经济发展中不可或缺的重要企业形式，为促进经济发展、就业繁荣、社会福利和技术创新提供着不竭的动力源泉。在欧洲、美国、亚洲各国，家族企业都发挥了重要的作用。与其他经济体一样，家族企业在中国也非常普遍。普华永道《2021年全球家族企业调研——中国报告》的统计，在对国家GDP的贡献率超过60％的我国民营企业中，85％属于家族企业。改革开放以来，中国的家族企业作为民营企业的主要形式，一路伴随着中国经济的飞速发展而迅速扩张。然而，随着全球金融危机的冲击和中国经济减速换挡、产业转型升级进入结构性调整期，并在近年来集中进入代际交接班窗口期，多重因素叠加下的中国家族企业面对一系列的内外部挑战。而始于20世纪80年代的计划生育政策也极大影响着中国家庭结构的变迁，从一定程度上限制了当下代际传承的可能选择。与此同时，中国的家族企业受到儒家传统文化、转型市场体制与监管的极大影响，在其繁荣与困境背后呈现出独特的情境特征，如信息不对称、关系网络、所有权集中等。

自改革开放以来，我国民营企业发展进入转型升级关键期。作为最广泛的组织形式，在未来五至十年将有更多的家族企业面临代际传承的考验，“持续创业”“创业式传承”而非“守业”或“子承父业”是现阶段跨代成长的基本范式。作为长期关注和研究家族企业的管理学者，我对国内民营企业家发表的有关家族企业的观点一直是非常关切的，这些观点反映了民营企业发展过程中的困惑和反思，值得我们认真倾听、学习和回应。长期以来，国内绝大多数学者对于家族企业现象是无感和漠视的—不习惯于从家族企业的维度来分析民营企业成长，也不认同民营企业家所体现出的家族观念——其根源就是认为家族企业这种模式是没有未来的，最终将被所谓的两权分离的现代公众公司所淘汰。有了这样高高在上的先入之见，就会无视全球家族企业普遍存在这一基本事实，会对有中国特色的家族企业发展模式缺乏系统思考，也会对国内民营企业遇到的家族问题缺乏温情的理解和建设性的分析、建议。

不同于传统印象中家族企业的保守形象，如今中国的家族企业越来越呈现出战略灵活性和创新性，这似乎意味着家族企业在面对复杂程度更高、不确定因素更强的环境时拥有耐心资本和生存资本，具备更有韧性的生存能力，如创新战略、数字化转型、国际化发展以及面对疫情等外部冲击时的应对策略。企业创新创业活动具有很强的风险承担属性，家族承诺通过其背后的长期导向显著提升了企业的风险承担能力，家族高管为了保证企业持续平稳的发展与繁盛、维持社会情感财富，既有动机又有能力提高创新投入强度，而股东与经理人之间信任关系的持久性和公平性也有利于促进合作创新绩效。

榕树式家族集团

在儒家文化的长期浸润和民营经济重要性不断增加的背景下，中国家庭在商业活动中扮演了至关重要的角色，家族治理成为企业家创业的初始环境，以家族为中心的目标深刻影响着企业的商业决策。中国人讲究“慎终追远”，只有理解在中国文化背景下为什么人们具有如此强烈的家族观念，其中饱含责任、希望与生生不息的力量，才能理解我们的家族为何而存在并延续，终将因何而代代繁荣昌盛，也因此理解中国家庭对于“富不过三代”传承魔咒的恐惧和防范。陈其南等根据其各自的发展环境和特征，将日本家族企业比作“竹子”、将西方家族企业比作“橡树”，郑宏泰进一步以“榕树”类比中国的家族企业发展风格。

在儒家思想和中国传统文化背景下，对血缘的看重及诸子均分的继承和分家规则，使得许多华人家族企业形成了如榕树一般的生长模式。一方面，家族在初始掌握一个企业的情况下不断衍生出多个企业，形成实质上的企业家族，家族事业并不单独掌握在某个继承人手中，而是由家族成员共同分享，正如榕树枝繁叶茂的景象。另一方面，子孙后代相互扶持、相互竞争，家族成员在家族事业基础上的创业就像榕树的气生根，一旦与大地土壤相连，就能成为支撑的茎而反过来为整个家族事业提供养分。榕树生命力顽强，在土壤肥沃、气候适宜的地方，单棵榕树甚至能够长成一片树林，正暗喻了不断发展扩张、多元化发展的中国家族企业，因此其被称为“榕树式家族集团”。我们由此提出了华人家族企业的榕树模型，以区别于其他国家或文化的家族企业成长形态。

榕树模型包含了家族和事业两大基本系统：连接家族和事业的治理系统，以及进行双向影响的环境系统（图1）。在空间维度下，树冠的大小代表着家族事业共同体的整体规模及其稳定性；在时间维度下，树龄的大小代表着家族事业共同体的生长、发展与传承，抵抗外部风险并融入本地生态的成长性和能量流动。从榕树模型也可以清晰地看到，治理系统支撑着事业的繁荣发展与代际传承，而代际传承的稳定性反过来又促进了治理系统的完善，家族企业的治理与传承问题从来都无法分割。

图1 榕树模型

家族系统作为榕树模型的根系，是家族企业得以生生不息的根本支撑，家族系统中包含了家族历史与遗产、家族文化和家风、使命和价值观、家庭关系、家族社会资本等以家族成员为核心的无形财富，家族成员拥有共同的目标，并通过家族委员会梳理整合。在家族系统中，与时俱进的家族文化和源远流长的家族遗产（家族社会资本）是支撑整个家族及其事业系统的核心养分，也是家族及其事业系统传承中无形却至关重要的首要内容，每一个家族都需要通过充分的沟通和探讨，通过合理的家族治理体系，梳理家族自身的精神文化遗产，以及每一代对于家族精神、文化、使命和愿景与时俱进的发展完善，凝聚家族中每一位成员的共识。家族委员会是家族治理的核心机制，其成员由家族成员推选产生，负责制定家族章程以贯彻和传承家族价值观，担负起家族后代的培养和经营人才选拔、家族财富分配两项核心功能。

事业系统是整个榕树模型的有形成果，是榕树的花果与叶，并不局限在家族创业起家的家族企业本身，同时包含代际发展中后代逐渐衍生出的跨代创业、投资、科学艺术类专业事业等，以及财富管理、慈善事业、高品质的生活等家族财富的一系列成果，可以将家族所控制的企业或其他事业（可能是一家家族企业，也可能是一系列企业集团、企业投资、金融投资等）统称为“事业系统”。领导力和财富子系统是直接支撑整个事业系统的核心资源，作为树枝开枝散叶。家族及其事业的发展源于人才及家族无形资产，同样，家族事业的发展壮大离不开人才的持续培养与各类有形、无形财富的流动和高效配置。领导力子系统具体包括家族人才教育和治理/管理团队培养等，财富子系统包含股权（是家族企业的核心资产）、现金、创业资本与可投资资产等。在榕树模型中，领导力和财富子系统可以源源不断为事业系统输送养分，更有可能长出气生根（即通过家族教育和跨代创业），直达地面与树根（家族系统）成为一体，赋能整个事业系统。

在中国家族企业发展的榕树模型中，家族始终处于核心地位，而家族的核心仍然是人，在当前语境下家族事业共同体的发展就具象为企业家如何为家族及社会培养具有企业家精神的优秀接班人，以及如何在与社会的互动中实现事业共同体的可持续发展。

家族成功传承的关键

家族企业的传承可以大致划分为三种不同的模式：创业式传承、集体接班和子承父业。而现实中往往由第二代的能力最终决定企业采用哪种模式来传承，这也往往决定了企业传承是否成功。

（1）第一种模式是创业式传承，其中典型的例子是方太集团。方太的创始人茅理翔原来成立了飞翔集团，但把公司交给了女儿，然后和儿子茅忠群一起重新创业，创办了方太集团。

（2）第二种模式是把公司从原来的家族企业转化成家族控股的企业集团，比较典型的例子是浙江的横店集团和万向集团。万向集团创始人鲁冠球把家族企业变成企业集团，集团的治理由家族成员主导，职业经理人辅助。在家族治理之下，有诸多的上市公司或者独立经营的企业，由广大的非家族成员的职业经理人来主导经营。

（3）第三种模式是新型的子承父业或者女承父业。在传承过程中，两代人之间的分工可以是分头发展，各自有自己的发展路径。比如，青岛红领集团的创始人张代理，把公司交给女儿张蕴蓝，自己做C2B（customer to business，消费者到企业）的互联网研究及其服务。第二代已经把企业做到了上市，成为国际化品牌。我们认为在企业传承过程中还有一点很重要：并不是第二代继承企业后，第一代企业家就可以做甩手掌柜了。是否能放手，企业的管理团队的规范化和独立运作能力非常重要。再以红领集团为例，创始人张代理让女儿张蕴蓝经营上市公司，但表示不需要她一辈子经营这家公司，等家族成员了解上市公司的情况，有能力把管理团队都组织起来后，可以考虑退居幕后，甚至可以布局投资其他方向的事业、做慈善。所以，一般来说企业第二代还是需要把经营企业作为自己的“天命”，这样第三代也许就能做自己想做的事了。家族企业的继承中的种种管理规划，并不是对职业经理人不信任，而是家族企业事业既需要能力强的职业经理人，也需要能够贯彻、延续使命的家族成员。

如果我们分析家族企业能否成功传承，我以为第一个关键点是要回答企业对于家族意味着什么。对一些家族来说，他们创办企业可能是基于家族的使命。底层的价值观决定了具体的目标，家族成员如果没有共同的价值观，传承就无法进行。当家族有了共同的使命，第一代没有完成的事业，第二代就会继续做；第二代没有完成的事业，第三代再继续做—这样，“专精特新”就出来了。“专精特新”为什么需要几代人的时间？因为核心技术、核心产品、品牌口碑、团队成长，这都需要很长时间的积累。即使产品已经做得很好了，品牌和口碑也需要时间传播，最后形成产品受到市场普遍认同的效果，才算是打造了“专精特新”。

因此，家族企业传承需要几代人有共同的目标及其所代表的共同价值观，这样就能够抵御很多诱惑。此外，这种对事业的认同感、使命感也可以让同样热爱这个事业的职业经理人更好地团结起来。职业经理人会更乐意成为事业合伙人，甘于把最好的技术奉献给这个家族的事业。最终，这个事业不仅是家族的事业，更是一群人的事业。

第二个关键点是传承的程序启动要及时。对家族企业来说，有了共同目标之后，家族企业传承程序就会较早开启，两代人可以往共同的方向一起努力。传承的过程开启之后，企业的员工不仅会有一种归属感，还会有共同的目标。哈佛大学商学院的戴维斯教授带领团队做了一个研究，调查企业传承时两代人的年龄。他们发现传承顺利的家族企业里，大部分情况下第一代是在51岁到60岁，第二代在23岁到31岁的年龄区间（差不多硕士研究生毕业），开启传承的历程。

很多中国的企业家都会认为，在这个年龄区间里考虑传承太早了。但从第一代的角度说，企业家应该从50岁左右开始带接班人，不需要像过去那样身先士卒地跑市场、跑产品，而是逐渐把工作的重心转向培养下一代团队。从第二代的角度说，23-31岁正好是求知欲、创造力最强的年龄，如果有像父辈这样有经验的管理者、企业家来带领，他们的进步就会非常快。即使在传承的过程中遇到一些困难，两代人都有足够的时间和精力来调整。

在很多企业传承的案例里，在第一代已经准备将接力棒交给第二代的时候，还是会遇到各种意外状况，比如金融危机，或者产业的重大变化，此时又需要第一代再多帮带几年。如果这时候第一代51-60 岁，再多干三年也没有关系。所以千万不要等到了65-70岁时才开始传承。对第二代来说，第一代70岁时，自己也40多岁了，最好的青壮年时期被浪费了。他们可能会经历迷茫、猜忌、和家族成员沟通不顺畅等问题，还可能去发展别的方向，没能专注于深耕家族事业。

在我看来，大部分家族企业传承失败，主要原因在于传承启动较晚。这会有两方面影响。其一，第一代在企业一把手的位置上待得时间太长，凭经验经营企业，也取得了不错的效果，往往会形成惯性思维。在很多案例中，第一代年龄比较大的时候，在企业经营中做了一些盲目的调整，这也会导致企业传承失败。

其二，第二代没有时间成长，也缺少锻炼的机会。如果没有机会让二代施展拳脚，他们的能力是无法经历市场的考验得到证明的。换言之，企业家的能力只有在企业经营实践当中才能提高。再以方太集团的传承为例，这家公司在传承过程中不仅时间点掌握得很好，而且还有传承过程中双方的默契：第一代逐渐让出舞台给第二代，第二代不断往前走，并且在这个舞台上作出成绩，最终获得家族的信任、员工的支持。企业领导人的领导力不是一个任命能够树立的，要得到企业员工的信服才有真正的领导力。

综上所述，家族企业传承想要成功，取决于两代人的互动默契：第一代愿意把舞台让给第二代，第二代愿意上舞台，也能把戏唱好。肯定有一个时期，舞台上同时有两代人，长辈和晚辈都在，但长辈要不断地向后退，从而让更多的镁光灯打在晚辈身上；同时二代要争气，能够把企业经营的担子及时挑起来。两代人有这样的合作，企业的继承和传递就更加稳妥了。在长寿时代的今天，一代企业家在年富力强的时候就考虑接班人的培养和起用，二代企业家在一代的基础上继承和创新，两代人在较长时间里形成“两代共治”阶段，这是现阶段家族企业传承既不同于中国历史上的家族企业，也不同于欧美发达国家成熟家族企业的传承治理模式。在这方面，有很多经验和智慧值得深入总结和理论提炼。

创造民营企业健康发展的生态环境

相较于美国大公司的规范化和制度化管理，以及东南亚庞大的家族基础，我国的家族企业显得格外特殊。这种情况为我们的民营企业提供了更多的可能性。有些家族或许适合转型为两权分离的非家族公众公司；而有些家族可能选择保持家族控股，但不论是家族控股还是两权分离，都需要建立和运行现代企业制度。具体选择何种路径和模式，需因地制宜，根据家族和企业的独特情况来决定。

比如，有些产业的技术进展相对缓慢，企业经营者须持续专注较长时间，慢工出细活。我将这样的产业称为慢产业。欧洲众多奢侈品品牌就是成功的慢产业代表。这类产业需要家族企业在较长时间内专注经营，并培养认同家族理念的职业经理人，这在短期内难以迅速成功。而在互联网时代，传统制造业与电商的合作，以及线上销售、品牌运作等，为家族企业创造了巨大的发展空间。因此，在民营企业二代传承过程中，是否继续沿用家族企业的经营模式完全可以成为一个备选方案。

比如，独生子女虽然对父母事业充满认同，但可能缺乏经营能力，因此可以担任董事长，并从创始团队中挑选家族信任的人担任CEO。另外，一些家族企业在第二代时引入其他家族进行合作经营，从最初的单一家族扩展到两个家族的合作，仍然保持了家族企业的性质。而有些民营企业选择将股权分散，转向事业合伙人制度。这种模式更适用于高科技企业，其规模较大，技术变革迅速，风险较高，引入职业经理人进行专业治理更为有效。

总的来说，中国经济发展强劲有力，区域和产业生态环境丰富多彩。在这样的背景下，中国民营企业生态完全应该百花齐放。作为研究者，我们应该以更具包容、关爱的心态，以及更耐心、细致的态度进行观察。