FO需要什么样的人才–《中国本土家族办公室服务竞争力报告》分期解读四

家族办公室对有经验的，特别是高端、具有跨境经验的团队以及具有多元化背景的复合型人才有迫切需求。本土家族办公室的运营成本中近一半（49%）来自员工费用。按功能分类，64%的成本来自投资类功能。各项功能的成本分摊结构和这些功能的人员配置的结构大致相同。

《中国本土家族办公室服务竞争力报告》分期解读四

项目主办方：惠裕全球家族智库

项目主持人：吴飞教授，上海交通大学上海高级金融学院

人才管理

1) 人员配置

家族办公室一般以小团队作业，但规模不等。我们调研的样本机构以少则3人多达280人的规模形成其团队。

根据样本统计的中位数来计算，一个典型的家族办公室具有一个28人的工作团队，其中3名管理层，6名投研团队，8名市场/销售团队，3名风控团队，4名运营团队以及4名其他人员。

市场/销售团队的人数位居所有功能之首，反映了这个行业所面临的困境：一方面强调服务的隐私性，另一方面因为市场的认识和接受度的不足，必须进行推广和客户教育，所以需要维持一个较大规模的市场/销售人员去获取客户，这在增加管理费用的同时也会影响到客户服务的质量。

2)  负责人背景、投资负责人背景

一个较为典型的家族办公室高管是以“私人银行家+律师+资产管理师”的背景为标准配置，各自的比例为61%，57%和50%。这意味着61%的本土家族办公室配有私人银行家背景的高管，57%配备律师背景的高管，以及50%配备资产管理行业背景的高管。

这一现象充分体现这个行业提供的服务的多样性和专业性，配置“私人银行家+律师+资产管理师”背景的高管已经可以最大程度地照顾到客户的几大块的重点需求。

当我们重点关注到投资功能的负责人的背景，不出意料，投资业务负责人多为资产管理背景出身的专业人士。

在投资功能负责人员的背景上，本土的家族办公室的配置与欧美国家的家族办公室的配置几乎吻合。

根据2007年沃顿家族联盟对欧美大型单一家族办公室的首席投资官（CIO）背景的调查报告，排在最高比例的前四位CIO的职业背景分别为“资产管理”、“私人银行”、“投资银行”以及“其他金融服务”，这个排列顺序基本上是和图 中我们调研的本土家族办公室的发现是一致的。

3) 各大类功能的员工配置占总团队的比例

对于家族办公室各大类功能中人员的分配问题上，“财富管理”功能相对于其他两大类功能显然获得更多的员工配置。

各大类功能的细分岗位的比较显示，“财富管理”功能以“投资管理”岗位占比最高，体现了投资领域专业人士在一个家族办公室“财富管理”中的重要性。其次为“风险管理和保险”岗位。

“家族治理”功能中，各类岗位的配置相对较为均衡，但“家族企业治理顾问”岗位显得尤为重要。

在报告的稍后我们将提到，这些家族办公室服务的客户中，76%的客户至今仍然运营着家族企业，服务企业家的个人和家族财富管理同时服务他们拥有的企业应该也是这些家族办公室的目的。

这也是和国外主流同行以家族和家族企业作为服务对象的理念相吻合。

在“行政管家服务”大类功能配置上，“日常法律顾问”和“留学与移民规划”岗位的人员是比例最高的细分功能。

4) 对员工素质的需求

在深度访谈中，大多数家族办公室流露出对行业相关人才缺失的无奈，对于人才的迫切需求体现在以下两个方面的要求：1）有经验的，特别是高端、具有跨境经验的团队；2）具有多元化背景的综合型人才。市场上并不缺乏具有财务、投资或法律等单一背景的专业人才，但缺乏具备跨专业、具备综合背景的复合型人才。

5)员工培养计划

人才引进虽然能部分缓存人才缺乏的困境，但对于一个行业来说，要取得良性可持续的发展，人才的培养必须提上日程。大部分的家族办公室都强调了内部和外部相结合的人才培训计划。

内部培训方面，机构主要强调通过业务实践中进行学习，将实际项目和案例进行有效地结合。有部分机构强调“师徒模式”的培训方式，其重点也是在强调实践中学习的重要性。也有部分机构认为服务超高净值客户的个性化需求非常复杂，所需要具备的知识面、能力范围非常广，对于服务人员的知识面的全方位培养显得非常重要。需要培养的知识面包括对市场信息、历史、经济、科技、心理学等。相关技能可以通过角色扮演、实案的沙盘演练等方式进行培养。

大部分机构同时强调通过外部与专业机构合作的方式培训其员工，这里方式包括各种形式的培训交流、学界业界的讲座等。但概况而言，调研的机构普遍认为内部培训要比外部培训更重要。这体现了在行业中并没有形成相对标准化的业务模式、工作流程和职业技能标准，很多家族办公室采用的非常个性化、专属的方式开展业务，以新带旧、以师带徒的方式一方面能将从工作中摸索、总结出来的经验得以传承，另一方面也能通过实践学习方法能让新手迅速上手，尽快投入服务中。

当然，不同背景的机构也呈现出不同的人才培训需求。 具有某一专业优势的家族办公室，如资产管理机构和律师，更强调内部培训的必要性；而从财富管理功能着手的家族办公室，如三方理财机构背景的机构，更多地强调“内部+外部”的培训模式，同时希望为员工提供系列国际从业资格考证的培训。

成本结构

1.成本结构（按类别、按功能分） 

家族办公室作为人力资本密集型行业，从事智力驱动型的业务，人员成本占所有成本的最大比重纯属意料之中。

在我们的调研的样本中，家族办公室的成本中近一半（49%）来自员工费用。从家族办公室的分类来看，独立家族办公室和机构附属的家族办公室具有非常不一样的成本结构。

前者相对后者具有更大的员工费用成本（54%比38%），更少的管理成本（23%比39%），而基础设施成本基本相等（22%比23%）。

这个成本结构区别体现了两种不同的组织架构模式：独立对非独立的家族办公室。成本架构上，独立的家族办公室团队较灵活，组织架构较为扁平，因此管理成本更低，主要支出为员工成本。

因为机构主要的收益源自员工服务客户产生的收入，如何降低管理成本，使得资源更多配置到直接产生效益的岗位，可能也是机构附属型家族办公室应该思考的问题。

如果按照功能进行分类，我们发现大部分家族办公室的成本由投资功能进行摊销，这个比例占到64%，而剩余的36%成本归属于非投资类的功能。这也是和大部分的收益源自投资类功能的结果是一致的。

2.各功能运营占用总资源的比例

家族办公室在各项功能的成本分摊结构和之前在这些功能的人员配置的结构是大致相同，比如说，在所有功能中占用到运营成本最高的是“投资管理”功能，以15%的人员配置对应18%的成本比例。相对而言，“行政管家服务”功能的人员配置比例比成本占比要高。这些现象也体现出两种服务不同的价值创造。在目前的模式下，投资功能在机构中的位置更为重要，更直接为客户创造价值，同时聘请这些服务人员的成本也要更高。反过来，行政事务管理对于从业人员的要求相对较低，所以占用的单位成本也会更低。